Книга “Первые 90 дней”

Книга о том, как эффективней зайти в новую руководящую должность. Ее упоминали слишком часто, чтобы я мог пройти мимо.

Будет полезна тому, кто пришел в новую компанию, или кто хочет продвигаться на текущем месте. Обычно руководителями становятся в той компании, где работаешь, – переходишь на принципиально новую должность. Вроде тебя повысили и занимаешься тем же самым проектом, но работать надо уже по-другому. По словам автора, человек, переходя на новую управленческую должность и продолжая работать как раньше, совершает самую частую ошибку начинающих, и я с ним согласен.

В книге даются конкретные руководства к действию: как поменять свой стиль и подход к работе, на что нужно обращать внимание, а что нужно забыть и перестать делать. Рассматриваются разные типы организаций: стартапы, стабильные компании, кризисные ситуации и т.д.

Если коротко, то первым делом автор советует потратить время на доскональное изучение компании и текущей ситуации. Люди все делают не просто так, и надо понять, что привело их к текущей ситуации и что они планировали делать дальше. Для оценки использовать не только внутренние ресурсы, но и рассматривать внешнюю оценку: клиенты, подрядчики и т.д.

Помочь подчиненным адаптироваться в новой должности – не только быть хорошим руководителем и содействовать развитию других. Чем быстрее ваши подчиненные разовьют нужную скорость, тем быстрее и вы достигнете успеха.

Очень зацепившая меня фраза, где говорится довольно очевидная вещь, но я часто вижу, как этого не осознают. Иногда хочется вбивать в голову и максимально доносить истины на тему помощи тем, кто работает над одним делом. Развитие твоих коллег ведет к успеху лично и тебя, по-другому быть не может. Ни один сознательный руководитель никогда не подумает, что люди под чьим-то конкретным руководством, вдруг научились или достигли чего-то сами, такое бывает крайне редко.

Как всегда я выписал самые важные тезисы, оставив шпаргалку себе и с легкостью поделюсь с другими.


  1. Главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией и сильными и слабыми сторонами личности лидера
  2. Существуют системные методы, которые лидеры могут использовать, чтобы снизить вероятность провала и быстрее достичь точки самоокупаемости.
  3. Главными целями лидера в адаптационный период являются создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и исключение неблагоприятных циклов, которые могут подорвать его авторитет.
  4. Вступление в должность – важнейший этап формирования лидера и этим процессом необходимо уметь управлять.

Неудачи при вступлении в новую должность происходили тогда, когда руководители либо не до конца понимали основные требования, предъявляемые конкретной ситуаций, либо им не хватало навыков и гибкости, чтобы адаптироваться к ней.

Компаниям необходимо “растить”  лучших сотрудников, переводя их на более ответственные должности. Иначе они просто уйдут к конкурентам. Но ценой подобных экспериментов становится хроническая нестабильность.

“Продвижение себя” – не самолюбование, не привлечение специалистов по пиару для создания привлекательного образа лидера Необходимо быть психологически готовым принять на себя ответственность, отказавшись от прошлого и сосредоточившись на требованиях, отвечающих новой ситуации. Слишком часто перспективные лидеры идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации.

Ошибочно считать, что вас ожидает успех на новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большом объеме. “Меня назначили благодаря моим знаниями и достижениям, значит, именно этого от меня ожидают в дальнейшем” – такой подход деструктивен, потому что вы будете стремиться делать то, что умеете делать хорошо, отвергая при этом все новое.

Продвигайте себя

Проведите чету границу между “прошлым” и “настоящим”

Назначение на новую должность обычно происходит неожиданно. Если повезет, будет пара недель на подготовку, но обычно не более двух дней. Поэтому критически важно осуществить переход в смысле должностных обязанностей хотя бы мысленно.

Беритесь сходу за дело

Для этого у вас может и не быть времени, но даже несколько часов, потраченных на предварительное планирование, дадут ощутимый результат.

Оцените ваши слабые стороны

Один из способ – оценить ваши любимые проблемы, к решению которых вы испытываете склонность. Это похоже на замкнутый круг – сильная рука становится сильнее, зато слабая атрофируется.

Три основных способа компенсировать свои слабые стороны:

самодисциплина
формирование команды
использование советов, консультаций

Преодолейте неспособность учиться

Если вы слишком заняты для того, чтобы учиться, вас может затянуть в “смертельную спираль”. Если вы не учитесь, то легко можете принимать неверные решения, а они подорвут доверие к вам, вызовут у людей нежелание делиться с вами информацией, и это приведет к решениям, которые еще хуже.

Даже в таких ситуациях, как выход из кризиса, когда вас приглашают специального для того, чтобы вы внедрили новое, все равно придется заняться изучением организационной культуры компании и приспособить свои подходы именно к ней.

Начните с составления списка вопросов: прошлое, настоящие и будущее организации.

Стоит не забывать, что источники знаний об устройстве организации также находятся и за ее пределами, например, клиенты и поставщики.

Вы можете размышлять над культурой организации с позиции “трех культур”: организационной, профессиональной и географической.

Не важно, почему происходит кризис, спор о необходимости больших перемен, как правило, начинается уже тогда, когда ситуация становится катастрофичной, компания теряет деньги, а лучшие умы бегут с тонущего корабля. Вывод из кризиса требует, чтобы новый лидер быстро расчистил все до основания, а затем начал строить все по-новому. Этот болезненный процесс, если окажется успешным, приведет к ситуации стабильного успеха, а если не, то результатом станет закрытие или выведение инвестиций.

Чтобы создать себе репутацию, вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. В каждом типе бизнес-ситуаций победы отличаются друг от друга. В стартапе – это создание хорошей команды и начало основной деятельности, вам необходимо будет решать, что вы не будете делать. В выходе из кризиса – это тоже построение команды и определение защитной оболочки бизнеса, отсекание всего ненужного. В реорганизации это достижение всеобщего понимания о необходимости перемен. В стабильной ситуации – понимание того, что сделало организацию успешной.

Определите первостепенные задачи

Первостепенные задачи должны быть следствием возникших проблем.

Не должны быть не слишком общими, не слишком конкретными.

Должны формулировать четкое направление движения и в тоже время быть гибкими, чтобы их менять по мере того, как вы будете узнавать о компании больше.

Новый лидер воспринимается более авторитетным, если он:

  • Требователен, но объективен;
    Досягаем, но не фамильярен;
    Решителен, но осмотрителен;
    Целеустремлен, но гибок;
    Активен, но не суетлив;
    Способен к жестким мерам, но гуманен.
    В любой организационной структуре есть не только недостатки, но и достоинства. Они создают предсказуемость и являются поводом для гордости.

Отношения с боссом

Чтобы отношения с новым боссом сложились успешно, вам нужно обсуждать достигнутые успехи.

  • Не очерняйте прошлое;
    Не оставайтесь в стороне;
    Не удивляйте вашего босса;
    Не обращайтесь к боссу только с проблемами;
    Не зацикливайтесь на вашем списке дел;
    Не пытайтесь изменить своего босса.
    Возьмите на меня ответственность;
    С самого начала выясните ожидания босса и делайте это снова и снова;
    Обсуждайте временные рамки;
    Нацельтесь на достижение тех результатов, которые важны для вашего босса;
    Заслужите хорошую оценку со стороны тех, кого уважает босс.

Запланируйте пять бесед:

  • Диалог о бизнес-ситуации;
    Диалог об ожиданиях;
    Диалог о стиле взаимодействия;
    Диалог о ресурсах;
    Диалог о личном развитии.

Вначале вам отмерят небольшое пространство. По мере того как доверие босса будет возрастать, размеры этого пространства должны увеличиться.

Примите как должное, что установить хорошие отношения с боссом – стопроцентно ваша обязанность. Это означает приспособиться к стилю его работы. Не делайте ничего, что может поставить под его сомнение вашу способность к достижению высоких результатов в бизнесе.

План диалога о ресурсах

Самыми неотложными ресурсами будут:

  • Стартап – финансы, тех поддержка, сотрудники, обладающие компетенцией.
    Выход из кризиса – авторитет, подкрепленный политической поддержкой, чтобы принимать твердые решения.
    Реорганизация – публичная поддержка.
    Стабильный успех – финансовые и технические ресурсы, периодические напоминания о долгосрочных целях
    Если это ваша первая руководящая должность, возьмите за привычку спрашивать у босса его мнение и советы в развитии ваших управленческих навыков. На какой бы ступени вы не находились, для успеха вам нужны профессиональные знания и отношения – будьте открытыми и учитесь у тех, кто был до вас.

Помочь подчиненным адаптироваться в новой должности – не только быть хорошим руководителем и содействовать развитию других. Чем быстрее ваши подчиненные разовьют нужную скорость, тем быстрее и вы достигнете успеха.

#Выравнивание

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем чаще приходится выступать в роли архитектора компании, создавать структуру, в рамках которой остальные могут достичь максимально эффективной производительности.

Вы возможно ответственны за несколько процессов. Не пытайтесь представить радикальные изменения в более чем двух основных процессах одновременно. Ваша группа будет не в состоянии воспринять такое количество изменений. Не старайтесь немедленно автоматизировать проблемные процессы.

Как выяснить фундаментальные убеждения? Чтобы понять убеждения о власти, посмотрите, как принимались решения в прошлом. Например, кто кому уступал? Чтобы выяснить убеждения о ценности, посмотрите на то, как люди проводят свое свободное время, что является для них источником энергии? Например, нацелены ли сотрудники на установление позитивных, дружеских отношений друг с другом? Является ли обслуживание клиентов для них приоритетом? Проводят ли они бОльшую часть времени, генерируя идеи, связанные с перспективными продуктами? Ценится ли в группе точность в выполнении задания?

Формирование команды

Избегайте ловушек:

  • Чересчур долгое сохранение прежней команды;
    Попытка устранить неполадки в летящем самолете;
    Проводить организационное выравнивание и реструктуризацию команды одновременно;
    Не держаться за хороших сотрудников;
    Сплочение команды до того, как сформирована ее основная часть
    Преждевременное принятие решений, требующих командного исполнения;
    Стараться все сделать самому

Нельзя формировать команду, не имея полного представления об изменениях в стратегии, структуре, системах и компетенциях. В противном случае мы можете набрать хорошую команду для неподходящей для нее работы.

Рассмотрите шесть предлагаемых критериев для оценки подчиненных:

  • Есть ли необходимая компетенция?
    Дальновидность;
    Энергия;
    Целеустремленность;
    Взаимоотношения;
    Доверие.

Оппоненты будут противостоять вам, что бы вы ни делали. Они могут искренне верить в то, что вы неправы. Или, например, из-за таких причин:

  • Сложившийся дискомфорт;
    Страх показаться некомпетентными;
    Угроза сформировавшимся ценностям;
    Угроза их власти;
    Негативные последствия для главных союзников.

Goodreads

Share
Send
Pin
 44   27 d   Books
Popular