Бизнес роман – это некий аналог обычной нон-фикшен литературы, только рассказанный через придуманную историю со своими персонажами. Пять пороков команды ровно такой роман, где новый руководитель приходит в компанию и наводит там порядок. Одна из самых примечательных слов этого текста для меня стало “нетребовательность”. Очень доступно рассказано то, к чему может привести ситуация, каждый каждый член коллектива не отвечает перед друг другом за свою работу. Когда люди, стараясь избегать неудобных конфликтов, закрывают глаза, если их коллега плохо работает. Большой снежный ком последствий настигает каждую команду, которая подвержена этим порокам.

Раньше, когда я слышал словосочетание “бизнес роман”, то это вызывало у меня только приглушенные смешки. Вообще слово “роман” у меня ассоциировалась всегда с Джейн Остин и этими сопливыми любовными историями, которые я никогда не мог читать. А тут еще и бизнес в связке. Но все изменилось, когда я прочитал первую подобную книгу, которая называлась Deadline.

Я не готов дать заключение, хорошо усваивается такой материал или нет, но точно готов заявить, что читать такие истории значительнее интереснее, чем сухие правила и методички.
Это история про команду, где преобладали неконструктивные конфликты, общая необязательность, отсутствие доверия, отсутствие коллективной ответственности и заинтересованности и так далее. В руки главного героя попалась команда профессионалов, которые отвратительно работали друг с другом, и вместе с ними проходишь путь по восстановлению этой команды. Как всегда выписал самые интересные доводы, но сухой текст все равно не передаст нужной атмосферы тут нужно читать самому. А я остался доволен.

Первый порок – это взаимное доверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Взаимное недоверие создает почву для развития второго порока – ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды – необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.

Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа “это не мое дело”.
Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока.

Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
В книге есть тест на выявление всех пороков у себя в команде.

Взаимное недоверие

Доверие – вот основа настоящей командной работы. Первый порок команды возникает, когда некоторые ее члены отгораживаются от коллег. Может, кому-то это кажется невероятным, но я это знаю точно. Доверие очень важно. Может быть, это даже самое важное.
В настоящей команде люди живут как одна семья, с готовностью признают свои ошибки и слабости, свободно говорят о том, что их беспокоит, и не боятся, что их осудят или поднимут на смех.

В контексте создания команды доверие – это убежденность членов команды в том, что действия коллег диктуются благими намерениями, поэтому не надо бояться и защищаться. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину. В итоге члены команды могут сосредоточиться на работе и не тратить силы на защиту от интриг и козней.

В командах, пораженных пороком недоверия люди…

• скрывают свои слабости и ошибки от других;
• не критикуют коллег;
• неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;
• быстро делают выводы о намерениях и убеждения других, не пытаясь разобраться;
• не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;
• много времени и сил тратят не на работе, а на то, чтобы произвести впечатление;
• не высказывают недовольства;
• боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Есть упражнения, которые помогут преодолеть первый порок.
“Немного о себе” – задать каждому из участников собрания несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер. Братья и сестры, место рождения, проблемы в детстве, хобби, первое место работы, самая плохая работа. Просто удивительно как плохо люди в современном обществе знают друг друга и как мало надо, чтобы это изменить.

Также поможет: обратная связь, командные спортивные упражнения, составление описаний личности и поведения.

Роль лидера. Главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде – это первым продемонстрировать свою уязвимость.

Уход от конфликтов

Во всех эффективных командах, с которыми мне довелось работать, существует определенный уровень конфликтных ситуаций. Даже в командах с очень высоким уровнем взаимопонимания разногласий хватает.

Если мы не доверяем друг другу, то у нас не может быть открытого, конструктивного, плодотворного конфликта. Поэтому для нас в порядке вещей фальшивое согласие.

А что плохого в согласии? Собственно, плохо отсутствие конфликтов. А согласие – вещь хорошая, но только если оно является результатом постоянного преодоления трудностей и разрешения конфликтов. Если под согласием мы понимаем всеобщую апатию и боязнь высказать собственное мнение или искренние чувства, то это очень плохо.

Если вы сами саботируете выполнение договоренностей, то и остальные будут делать так же. Именно поэтому такое значение имеет готовность идти на конфликт.

Люди, которые не решаются высказать свое мнение или боятся реакции на него, не чувствуют себя полноправными участниками проекта и не станут работать над ним до изнеможения.

К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе.
Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избегают их, потому что боятся обидеть кого-нибудь, что в итоге приводит к возникновению напряженной обстановки. Если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать.

В командах, которые боятся конфликта…

• скучные совещания;
• процветают интриги, копятся взаимные обиды;
• не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
• работники не прислушиваются к мнениям друг друга;
  время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, вводящие к минимум риск межличностных конфликтов.

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они, лидеры, не справились со своими обязанностями.

Необязательность

Как только мы достигаем определенности и распределяем обязанности, каждый из нас отвечает перед коллективом за свои действия, за качество работы и свое поведение; а коллектив и каждый его член имеет право потребовать от каждого из нас отчета. Кажется, это просто, но большинство менеджеров всеми силами стараются этого избежать. И особенно неприятно им проявлять требовательность к коллегам, поскольку больше всего на свете мы не хотим испортить отношения с окружающими.
Например, вы понимаете, что ваш коллега делает что-то не так, но, вместо того чтобы напрямую высказать ему это, вы решаете промолчать, потому что у вас не хватает мужества сказать ему это в глаза.

Конструктивный конфликт обладает тем бесспорным преимуществом, что позволяет всем членам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение.

Сильные команды гордятся своим умением добиваться слаженного исполнения принятых решений, даже когда нет уверенности, что решение правильное. Любое действие лучше его отсутствия.

В конце совещания предложите команде подвести итог: в кратком виде сформулировать основные решения и договориться, что нужно довести до сведения всех заинтересованных лиц.

Безответственная команда…

• не может четко объяснить себе свои цели и задачи;
• упускает возможности, тратя время на обдумывание и бессмысленный сбор информации;
• порождает безответственность и боязнь поражения;
• без конца обсуждает свои планы и решения;
• заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Лидер ни в коем случае не должен поощрять фальшивое согласие и откладывание решений.

Нетребовательность к другим

От некоторых людей трудно требовать выполнения их обязанностей, потому что они очень милы и всегда готовы прийти на помощь. От других – потому что на них где сядешь, там и слезешь. Третьи грубы, и с ними лучше не связываться. Проявлять требовательность, добиваться ответственности и выполнения обязательств очень трудно, даже от детей.

Вы полагаете, что доверие – это уверенность в том, что коллеги прекрасно работают и не нуждаются в понукании. На самом же деле доверие – это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.
Критикуя, проявляя требовательность, не унижайте человека и всегда исходите из того, что ваш коллега старается изо всех сил. Но будьте требовательны непременно. И никогда не отступайте. Безответственность недопустима.

Нетребовательность другим объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле – нежеланием попадать в непростые ситуации.

Членов команды надо обязать регулярно оценивать выполнение обязательств и стандартов. Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно.

Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные достижения.

Нетребовательная команда…

• страдает от взаимных обид, когда одни работают хорошо, а другие – плохо;
• косвенно поддерживает посредственность;
• срывает сроки и показатели;
• взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра.

Безразличие к общему результату

Когда каждый сосредоточен на общем результате и использует его как мерило собственного успеха, эго остается под контролем. Неважно, как каждый оценивает собственное положение, но, если команда проигрывает, проигрывают все.

Представьте себе тренера баскетбольной команды, который в перерыве приглашает к себе для обсуждения игры (с глазу на глаз!) сначала нападающего, затем центрового и так далее – всех игроков по очереди, причем каждый из них понятия не имеет, что обсуждалось с другими. Это не команда, это сборище единоличников.
Каждый из вас, вы все отвечаете за продажу. Вы все отвечаете за маркетинг. Вы все отвечаете за разработку, работу с клиентами и финансы.

Мы пытаемся выяснить насколько хорошим должен быть наш продукт. Мы пытаемся понять, сколько усилий надо приложить, чтобы создать технологии будущего. И один человек не может ответить на эти вопросы, потому что никто не обладает полнотой информации. Правильный ответ мы сможем получить, только если выслушаем каждого и составим общую картину.

Именно с нетребовательности и отсутствия взаимного контроля начинается безразличие к общему результату.

Членам некоторых команд достаточно просто ощущать свою принадлежность к некой группе.

Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

Поощряйте за достигнутый результат.

Команда, которой безразличен общий результат…

• не развивается или деградирует;
• редко побеждает конкурентов;
• теряет амбициозных работников;
• косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей;
  легко теряет направление и фокус.

Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же.

Остальное

Будь у Кэтрин чуть меньше опыта руководящей работы, у нее опустились бы руки. На какое-то мгновение она почувствовала острое разочарование от того, что доброжелательная атмосфера, которую она так старательно создавала, исчезает на глазах, но тут же поняла, что проявление открытого сопротивления – это как раз то, что требуется группе для первого шага на пути решительных изменений.

Интриганы – это люди, которые говорят и поступают так, чтобы окружающие действовали в их личных интересах, а не так, как того требует интересы дела.

Большинство нормальных людей не вступают в дискуссию ради процесса. Они хотят, чтобы их мнение выслушали, учли и отреагировали на него.

Члены команды не чувствуют своей ответственности, если не согласны с утвержденным планом действий. Другими словами, если план им не нравится, то на упреки в плохой работе они могут сказать: “А мне эта затея с самого начала была не по душе, и я вас об этом предупреждал”.

Когда одинаково все, на самом деле не важно ничего.

Вы пожимаете плечами потому что не согласны, но не хотите спорить, или потому что вам нечего возразить?

Следующие несколько часов группа знакомила новенького с пятью пороками команды. Ник рассказал о значении доверия. Джен и Джек объяснили, что такое конструктивный конфликт и обязательность. Карлос поведал о важности требовательности, а Мартин растолковал, почему общий результат важнее личных амбиций. Затем все рассмотрели его результаты в тесте Майерс-Бриггс, разъяснили ему роли и обязанности всех членов команды, а также главные цели.

Goodreads