Эта книга поможет прочистить мозги на тему устройства работы в коллективе. Освежить сознание от модного культа комфортной работы, офисов с развлечениями и миллиона других привилегий работникам компании просто за их присутствие. Метод повествования автора жесткий, о чем и говорит название книги. Его методы не очень подойдут для работы в творческом коллективе, но вправить мозги самое оно.

Книга напоминает о том, что мы работаем для получения прибыли, а не доставления счастья работникам. Автор разносит множество принятых в больших компаниях методов оценки эффективности сотрудников и приводит кучу примеров деструктивного поведения руководителей. Когда они принимают решения исходя не из потребностей бизнеса и его прибыли, а исходя из того будет ли удобно их сотрудникам – не вызовет ли это напряжение в коллективе.

Книга пропагандирует диктаторский стиль управления. Доходит до восхваления слежки на рабочих местах. Что имеет место быть в определенных сферах деятельности, но, повторюсь, не совсем подходит для IT компании. Дэн Кеннеди безостановочно критикует, критикует и критикует подходы и устои, транслируемые в СМИ и индустриях. В какой-то момент это уже начинает нравиться, потому что явно полезно читать, что внешне очень веселый и привлекательный Disney на самом деле имеет четкие инструкции для всех работников и жесткий контроль их выполнения.

Я выписал из книги много утверждений и цитат, которые помогут в наведении порядка.

Как бухгалтер он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна.

То, что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.

---

Хватит уже. Мы разные. Это ясно. Теперь за работу. Она все та же.

Ваш бизнес – это ваша жизнь, и ваша жизнь – это ваш бизнес. Но это не так для ваших работников. Пусть это вводит вас в ступор, но у каждого из них есть собственная жизнь. У них в голове куча такого, о чем вы едва задумываетесь: цены на бензин, н салат-латук или на билеты в кино. Они думают: “наконец-то пятница!”, вы думаете: “мне нужно еще один день поработать на этой неделе”. Они надеются, что клиенты не придут за 15 минут до закрытия и не сорвут им побег домой, вы молитесь, чтобы клиент пришел. Вы заботитесь о прибыли. Они, вероятно, не думают об этом вообще, а если и думают, то это когда они возмущаются, как много прибыли, добытой их потом и кровью, вы забираете себе.Их интересы на каждом шагу противоречат вашим.

Подобный образ мыслей постоянно подогревается СМИ. Массовые издания с готовностью пишут о всяких жалобах сотрудников закусочных на свою крошечную зарплату. Комментаторы требуют для этих людей “зарплату для достойной жизни”. И почти никто не говорит о том, что этим людям следует учиться, развивать у себя более ценные навыки и самим двигаться к тому, чтобы получать больше денег. Никто не пишет о том, как много вкладывает в бизнес его владелец, о риске, о снижении маржи, о повышени налогов и издержек в расчете на каждого сотрудника. В результате вырисовывается однобокая картина.

Как бухгалтер он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна. Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему-то наемные служащие и разные общественные фигуры вбили себе в голову, что делать ваших работников счастливыми – ваша обязанность. эти люди забывают, что работникам вы платите: за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от парка Disneyland до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли.

Возможно, вам и не следует сомневаться в успехе Google, однако у всех остальных известных мне компаний, которые использовали подход “заботы и подпитки”, со временем возникало снижение производительности и прибыли. Такой подход предполагает, что сотрудникам нельзя поручить самим заботу о самих себе. Максимум производительности они достигнут лишь в том случае, если компания будит их по утрам, поднимает с кровати, кормит, одевает и приводит на работу. Вряд ли вы можете широким жестом разбрасывать деньги направо и налево. Поэтому вдохновляться примером Google или какого-то другого “волшебного предприятия” для целей управления вашим собственным персоналом, офисом или деньгами – очень плохая идея.

Если у вас нет программы ваши сотрудники придумают ее за вас. И это они скажут новичку, что нужно делать. Когда вы даете людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.

Чем меньше свободы вы дадите своим работникам, чем больше порядка будет в их действиях, тем более последовательными будут казаться их действия в глазах клиентов и тем лучше станет ваша петля обратной связи с клиентами. А это значит, что ваше предприятие будет лучше справляться с ростом, а его прибыли вырастут.

Большинству людей недостает систем даже для управления самими собой. Если вы не можете или не хотите управлять собой, то что заставляет вас думать, что вы можете или должны управлять другими?

Вы создаете эффективную систему управления бизнесом, когда документируете все, что делаете и дополняете работу эффективной системой управления производительностью.

Для чего нужны системы? Со временем у каждого нанятого вами сотрудника накапливается определенный объем знаний. Что происходит: если сотрудник покидает компанию, а у вас нет системы? С ним уходят знания, а кое-кому придется заново учить нового сотрудника в индивидуальном порядке всему, что тот должен уметь.

В бизнесе, основанном на людях, качество достигается при условии ежедневного соответствия, а в идеале и превышении, ожиданий ваших клиентов. И добьетесь вы этого только при наличии системы, подтверждающей, что каждое выполненное задание выполнено правильно.

Я – владелец, я – босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я знаю многое, и, когда у нас появляется что-то важное, я прекрасно понимаю, что и моя команда видит это. Фактически в том, что касается их работы, они разбираются намного лучше меня. И когда речь заходит о важных решениях, затрагивающих других, я буду привлекать всех заинтересованных лиц и стремиться к поиску наилучшего ответа.

Сможете ли вы измерить поведение подростка, если будете проводить его аттестацию раз в годполгодаквартал? Здравый смысл наверняка подсказывает вам, что копаться в своих мыслях, анализировать действия и размышлять о дальнейших шагах раз в год – это слишком редко, да и , откровенно говоря, слишком поздно. Тем не менее многие компании продолжают держаться за эти системы запоздалых обзоров эффективности.

Во всех компания системы как минимум оказывают влияние, а как максимум осуществляют контроль над поведением людей. Если вы посмотрите на любую организацию, то обнаружите, что около 5% сотрудников не требуют стимулирования со стороны.

Вы не можете взять и развить другого человека. Вы не можете взять и замотивировать другого человека. Вы можете создать среду, в которой этот человек будет мотивировать себя, а вы будете способствовать его развитию. Но помните, менеджеры, считающие себя всезнайками не способствую развитию людей.

Если вы скажете “это не сработает”, то тут же увидите, как перед вами захлопнулись двери, ведущие к мыслям собеседника. Вместо этого ответьте следующее: “знаете, возможно, это сработает, но что вы будете делать, если….

У каждого из нас есть своя личная жизнь, и для каждого, даже для представителей 5%, личная жизнь оказывает сильное влияние на работу. И если у участника команды возникают личные проблемы, бывает критически важно сделать шаг назад, чтобы не потерять все то, что вы уже инвестировали в него.

Владелец бизнеса проводит мотивационную встречу по вопросам обслуживания клиентов, после чего обслуживание действительно улучшается на несколько недель, а затем (при отсутствии постоянных напоминаний) вы возвращаетесь к тому, с чего начали. Постоянно доносите до команды свои ожидания.

Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – получение выгоды. Многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям!

Вы не обязаны обеспечить Мэри работой и не обязаны заботиться, чтобы ей хватало зарплаты прокормить себя, необразованного и не желающего ничему учиться мужа, троих детей, собаку, содержать две машины, пять мобильных телефонов и кабельное ТВ с премиум-пакетом каналов. Это Мэри должна стать таким ценным кадром, что ваш бизнесмен может без нее обойтись. Никто из работодателей не обязан платить за работу больше необходимого только потому, что с этим каким-то образом связаны потребности других людей.

Последний человек в компании, которому нужно урезать зарплату, – это вы сами. Не позволяйте себя чувствовать себя виноватым. Каждый человек получает тот доход, которого заслуживает своим поведением.

Если в вашей команде есть хотя бы один неподходящий участник, то никакие семинары по тимбилдингпу или выезды на природу не решат вашу проблему:

• наполните команду людьми, которые искренне хотят в ней работать и соответствовать наставникам, лидерам и другим участникам;
  избавьтесь от тех людей, которые превратились в балласт и которых должны тащить за собой все остальные;
  убедитесь в том, что все знают, что вы готовы решительно и последовательно избавляться от такого балласта.
  Лошади хромают в основном физически. Хотя у некоторых бывает и ментальная хромота: пропадает дух состязательности, воля к победе. Или слишком привередничают, требуя идеальных условий: не хотят выкладываться в дождь, в холод, в жару или если стартую с неудобной позиции. Так или иначе, захромают все. И если хромоту нельзя быстро и недорого исцелить, для такой лошади бега закончены.

Если еда протухла, ее выбрасывают. Если работник уже не выгоден, он должен уйти.

Ли Кокка придумал Mustang, одну из самых успешных моделей компании Ford. Но его уволили. Потом его решительность, хитрая организация продаж и энергичное лидерство спасли Chrysler. Но это не значит, что ребята из Ford поторопились с увольнением. Иногда сотрудник, который захромал и стал бесполезен на своем месте, в новых условиях может возродиться, взяться за дело с новыми силами и преуспеть.

Я работаю дома копирайтером, должен жестко выдерживать сроки, и у мен не один Мак, а целых три. Почему? Потому что, когда один зависает, ломается или в него вселяются бесы, я могу закончить работу на втором и распечатать что надо за день до последнего срока сдачи. Да, это увеличивает стоимость персонала. Но это легче решаемая экономическая головоломка, чем вдруг лишиться человека, без которого никак не сделать в срок работу для самого важного клиента или никак не составить налоговый отчет, пока вам не впендюрили некислый штраф.

Идея лидерства может привлекать, но решения, которые принимают носители лидерства, чаще всего бывают спорными и даже экстремистскими, и нет никакого способа объективно их оценить. Лидерство одного будет восхищать, а другие легко найдут в нем все признаки кретинства.

После долгих размышлений я пришел к выводу, что лидерство – это дутая идея. В бизнесе для повышения прибыли гораздо важнее те вещи, о которых можно договориться, которые можно точно изменить и которые дают предсказуемые, практически проверенные последствия, независимо от того, кто стоит у руля.

То, что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.

Любой идиот или выпускник программы MBA способен создать длинный список причин, по которым нельзя что-то сделать, профинансировать или себе позволить. Но такая работа заслуживает в лучшем случае минимальной оплаты. Если это все, на что они способны, им лучше заняться этим где-то еще. В идеале в компании конкурента.

Если ваши маркетинговые стратегии и идеи ставят помехи рабочему процессу, создают трудности и даже хаос – пусть. Значит, так надо. Если придется заново перечертить прелестные разноцветные таблицы рабочего процесса, переписать должностные инструкции, заменить новыми людьми тех, кто не подходит по квалификации или не хочет перестраиваться, изъять деньги из других подразделений – аллилуйя! Правит маркетинг, все остальные – его слуги и рабы.

На других предприятиях, как это ни дико, главный императив – мир между хозяином и работниками. Немало мелких бизнесменов говорят мне, качая головой: Не стоит. Это слишком накалит обстановку на фирме. Забитые владельцы. Для них важнее сего, чтобы было удобно их наемных сотрудникам.

Когда люди, которые не любят продукт, получают контроль над компаний или занимают в ней руководящие должности, это нередко приводит к неприятностям.

Представьте себе, что заранее установленная вашими планами максимальная стоимость привлечения клиента составляет 100 долларов, а вы находите способ, позволяющий привлечь клиента за 99,5 доллара, то что делать? Вы ускоряетесь и пытаетесь привлечь по этой цене так много клиентов и так быстро, как только сможете, пока великий бог экономики не передумал и не нашла требовать 105 долларов. Если у вас есть возможность купить 100 000 клиентов – у вас есть для этого капитал или вы можете достать нужную сумму, то вы просто делаете это. Все максимально просто: если я буду давать вам 100 долларов, а выбудете отдавать мне взамен 99,5, то сколько раз вы захотите совершить подобный обмен? Но представьте себе, что какой-то крохобор установил бюджет на квартал, год, столетие, для вашего отдела и т.д., и как только вы достигаете бюджетного предела, вы должны прекращать свой обмен 99,5 на 100. Невероятно, но в реальной жизни такое происходит довольно часто. Фактически это неминуемо будет происходить, если управление компаний строится на основе бюджета.

Разумеется у вас нет на это бюджета – это новая идея.

Когда вы экономите этот доллар за счет замедления развития предприятия, разрушения его связей с клиентами или полного убийства его внутреннего духа, то этот сэкономленный доллар будет стоить вам в будущем 10 или 100. Крохоборы не улавливают этих различий. Для них сэкономленная копейка – это заработанная копейка и точка. Человек, который думает подобным образом, опасен.

Менеджер по производству и его подчиненные воспринимают каждую продажу как тьфу – дополнительная работа привалила, а любую сделку, по условиям которой им нужно хотя бы чуть-чуть отойти от стандарта, как неправильную. Советую следовать простому правилу: Не рассказывайте мне то как больно рожать, просто родите этого ребенка. Производственники верят в том, что  они усердно трудятся каждую минуту с утра до вечера, а сотрудника отдела продаж лентяйничают, обедают по два часа и натирают до блеска свои кольца на мизинцах. Им невдомек, что пять минут сконцентрированной работы отличного продавца могут обеспечить недельной зарплатой всю компанию. И наоборот, менеджер по продажам не имеет никакого интереса или сочувствия к менеджеру по производству. Поставьте между ними посредника, через которого они будут общаться.

Принято ошибочно полагать, что мотивация нужна лишь плохим сотрудникам, а лучшие сотрудники мотивируют себя сами. Но в реальности чем более способен, успешен и надежен человек, тем сильнее ему нужна толковая мотивация. И он просто не выносит неуважения и раздражающего влияния.

В любой сложно устроенной организации неизбежны неразумные, завышенные и сомнительные траты – и кто-то действительно должен считать и пересчитывать скрепки для бумаг.

Многие крохоборы считают, что они необходимы компании как кошки в амбаре. Они считают, что без них амбар будет захвачен мышами и крысами. Но не будем забывать, что мы не поручаем кошкам руководить амбаром и уж точно не доверяем им тренировку и мотивирование скаковых лошадей.

На рабочем месте мы должны понимать, что находимся на работе и не имеем права на скрытность. Чем бы ни занимались ваши люди – это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное вами время.

Учебные из государственного университета штата Вашингтон обнаружили, что работники, которые знали, что за ними следят, делали больше, но не чувствовали себя довольными. Не потому ли, что им пришлось и вправду работать?

Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.

Работать над бизнесом – значит решать большие стратегические и творческие задачи. Работать в бизнесе – значит погружаться с головой в бесчисленные мелочи рабочей рутины.

Единственный способ обеспечить соблюдение правил – вынудить к этому. Причем, сотрудник должен знать точно, что любой мухлёж раскроется.

У ваших работников свой частный клуб. Вы – не член этого клуба. В случае чего они скорее будут стоять друг за друга, а не за вас.

Вы не можете управлять реальными или мнимыми нуждами сотрудника ни через зарплату, сколько вы ее ни повышайте, ни через бонусы, ни через мотивационные семинары, ни через поощрения за отличную работу, ни через длительные взаимоотношения, н через членство в одной и той же церкви. Не можете.

Остается только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете и должны контролировать.

Ваша лидерская роль – вычислить, что ваши клиенты ценят больше всего и что они ценят меньше всего в отношениях с бизнесами типа вашего. Не то, что важно для вас. Не то, что по вашему мнению, должно быть важно для них.

Ваша роль как маркетолога – объединить все точки в четкое, понятное и приемлемое соглашение с клиентами. Отличный пример – компания Southwest Airline. Без еды, никаких примочек, довольно уродская загрузка в самолет: если ты чуть-чуть зазевался, тебе достанется кресло в середине; в принципе наши самолеты – просто автобусы с крыльями, но мы в лепешку расшибемся, чтобы взлететь без задержки и вовремя потаить вас в пункте назначения, а все неудобства путешествия наши люди смягчат добрым юмором.

Стремление к абсолютному совершенству – симпатичная теория. Но реальность такова, что все самые успешные, стабильные, доминирующие на рынке и самые прибыльные компании в любой области бизнеса находят для себя какой-то оптимальный баланс, как я описал выше.

Ваша контролирующая роль – обеспечить соблюдение стандартов. Без исключений, без отклонений, творческих рационализаций и импровизаций. Не только обучать людей, не только поощрять, но и заставлять.

Как бы вы ни старались все делать правильно и правильно устроить, если не будет контроля и принуждения, ваши труды пойдут насмарку.

Опоздания и прогулы среди рабочих и служащих в одной компании, где работало 47 человек, были притчей во языцех. Тогда я вел очень простую систему премирования – 100 долларов в месяц каждому, кто ни разу не опоздал. Раньше никто не мог приехать на работу вовремя, а бабушек при смерти у них было больше, чем идиотов в конгрессе. А теперь все оказывались на своих местах минута в минуту, бодрые, опрятные и готовые к работе.

Если награда становится привычным делом, ее принимают как должное и она превращается в бесполезную трату денег. Многие посчитают, что бонус – это награда за в целом хорошо сделанную работу либо – еще того хуже, – их обязательная доля в общей прибыли компании. С этой точкой зрения я не согласен. Таким способом не купишь ни лояльности, ни подчинения.

Бонусы – это плата за нечто ценное.

За фасадом всех развлекательных компаний типа Disney работает сложный, скрупулёзно проработанный и неукоснительно соблюдаемый комплекс стандартов и инструкций, обеспечивающих нанимателю жесткий контроль над столь беззаботными и независимыми с виду работниками. Сторонний наблюдатель видит импровизацию, посвященный знает, что все строго срежиссировано.

Все люди, которым удается по-настоящему многого достигнуть, – нахальные, требовательные, нетерпеливые и нетерпимые, они легко выходят из себя, орут и швыряют предметы, заставляя малодушных и слабовольных разбегаться в поисках укрытия. У большинства из нас просто нет времени на церемонии.

Опасайтесь менять себя, чтобы подстроиться под них. Помните, это они работают на вас!

Рассылаемые клиентам материалы должны осведомить их в чем-то. Предлагайте ценную информацию. Если ваши появления не будут ничего давать адресату, вы быстро исчерпаете кредит доверия.

Большинство владельцев компаний и менеджеров по продажам вкладывают слишком много времени и денег в попытки улучшить результаты неудачников, оставляя на произвол судьбы настоящих победителей. Но, поступив наоборот, вы можете заработать намного больше. Поддерживая лучших сотрудников, тесно сотрудничая с ними и предоставляя им больше ресурсов и возможностей, вы значительно увеличите объемы продаж. Такой же уровень поддержки, внимания и ресурсов, направленный на плохих продавцов, приведет лишь к незначительному приросту. Вам побольше или поменьше денег?

Часто руководители снимают с себя ответственно. Забывают убедиться в том, что кассиры поняли, чего от них ждут, объяснить им, что то их главная забота и ответственность, дать сценарий, по которому у покупателя следует запрашивать нужные сведения; забывают следить за тем, как идет дело, измерять результаты каждого кассира день за днем и извещать их всех о том, как работает каждый в сравнении с другими и т.п. И кто же виноват? Он сам.

Не расписывайте мне родовые схватки – покажите ребенка. Потому что никто из ваших балбесов не в ответе за результат. Они докладывают вам, что ДЕЛАЮТ, вы рассказываете мне, что они ДЕЛАЮТ, а при этом ничего не было СДЕЛАНО! Этот парень каждый день получал бюллетени о родовых схватках, но ребенок все не появлялся на свет.

Если вы станете обрывать любой разговор о том, что ДЕЛАЕТСЯ, и требовать показать СДЕЛАННОЕ или оставить вас в покое, чтобы хотя бы ваше время не утекало даром, люди увидят нужный вектор.

Как владелец собственного дела, вы одиночка. У вас может быть сотня-другая наемных служащих, дилеры, посылающие вам милые подарки, вас могут увенчать лаврами в местной торговой палате и т.п. Не обманывайтесь. Случись с вами какая-нибудь крупная неприятность, никого из этих людей не окажется рядом.

Бизнесмен делится прибылью, выплачивая жалованье, бонусы и пособия, приобретая услуги и товары, расплачиваясь на рекламу, отчисляя налоги и т.п. И только после всей этой дележки вы, владелец, можете забрать остатки. Это может быть 2% или вдруг 20%. В любом случае это далеко, далеко не 100%. Но отвечаете за все 100% вы и только вы. Никогда не упускайте это из виду.

Это знание дает вам право заботиться о себе. Рассматривать собственный бизнес ка купить к достижению личных целей. Поступать так, как будет лучше для вас. Вы должны безусловно позволить это себе: никаких угрызений совести, никаких отговорок.

Оправдания, которые приводят, объясняя, почему не могут сделать очевидные шаги:

• Мои люди не станут этого делать.
  Моим людям не понравится такие порядки.
  Берта не позволит.
  Это подрывает моральный климат.
  Надо быть каким-то тираном.
  А что подумают люди?
  Но мой бизнес совсем не такой.
  У меня нет времени на все эти затеи.

У бедных людей – большие телевизоры. У богатых – большие библиотеки. Предприниматели, которых я знаю, построившие замечательные бизнесы и заработавшие немалые состояния, могут, как и я сам, показывая вам свою большую библиотеку, рассказать, на какие действия их подвигло прочтение каждой из сотен книг на полках.

Табличка взаимодействия с работником в зависимости от уровня отношений:

Goodreads