Я уже прошел этап, когда мне бы была очень актуальна и интересна эта книга, но так получилось, что изучил я ее только сейчас. Параллельно, тоже как-то случайно, я прослушал и прочитал еще другие материалы про тревожность и похожие переживания, поэтому это будет пост не просто про книгу, но еще и с бонусами.

Тема тревоги стала очень актуальна в пандемию. И вот это интересно – то, как много тревоги вокруг. Как все люди переживают и как пытаются бороться с этими чувствами. Очень повезло тем, кто каким-то образом сам дошел до способов справляться с этими проблемами. А я в очередной раз убедился, что нет ничего необычного в том, что мы переживаем и иногда даже паникуем. Убедился, что даже борьбе с такими нематериальными штуками можно научиться и принимать к сведению чужой опыт, которого внезапно оказывается много, если поискать.
Что примечательно. Во время размышлений, я почему-то совсем упустил из виду такое ощущение как стыд. Стыд к несоответствию общественных стандартов, идеалов и все такое. Это одна из полезностей, которую вынес из книги. И самый важный поинт, который советовала автор книги, – во время тревоги переключаться не на мысли, а на ощущения.

Кстати, вспомнил один забавный момент, так сказать, история из жизни. Мне раньше иногда прикольно было грустить и делать вид, что типа депрессия. Чтобы кто-то обратил внимание, дал какой-то фидбек, что-то узнал у меня. А я не говорил об этом, не показывал, но и не скрывал. В итоге сейчас вспоминаю, что всем было поебать. Даже, если бы я прямо говорил бы, всем бы тоже было бы поебать. Что я вообще ожидал от других, что они могли дать? Ничего не могли, а чего ожидал до сих пор не понимаю.

И в конце своего затянувшегося вступления оставлю здесь вот эту ссылочку.

Член “Творожного клуба” – очень занятой человек. Он постоянно сканирует окружающее пространство на наличие опасности. Может везде и во всем искать подвох или надвигающиеся проблемы. И чаще всего находит.

Характерная черта члена “Тревожного клуба” – стремление все контролировать. Он пытается не допустить, чтобы сценарий “из головы” воплотился в реальность, контролируя ничего не подозревающих близких и семью, контролируя себя и свою жизнь.
Человек, который пытается все контролировать, находится в состоянии постоянной психологической и физиологической мобилизации. Люди, охваченные тревогой, страхом и переживаниями, не умеют расслабляться. Всегда находятся в напряжении, от чего сильно устают.

Важным для Елены было осознание, что мысли о заражении не равны заражению. Мысли – это не реальность.

Беспокойство продуктивно, если:

• проблема(ситуация) реальна;
• можно решить или повлиять на нее в ближайшем будущем;
• помогает продуктивно функционировать;
• отсутствует драма, не предвидится худший сценарий развития событий.

Психолог Фрэнк Райан говорит: “Никто не говорит, что курит, потому что у него было тяжелое детство. Все говорят, что курят, потому что им нравится курить”.

В день в голове, по разным оценкам, пробегает до 100000 мыслей. Начните относиться к ним как к фоновому шуму. Подвергайте сомнению и научитесь отпускать.

Самокритика не помогает стать лучше. Это иллюзия. Чем хуже вы к себе относитесь, тем больше вы себя не любите и меньше принимаете. В основе психического здоровья и эмоционального благополучия лежит здоровая самооценка.

Реальная жизнь часто не учитывает наши претензии, но проблемы появляются, если мы не пересматриваем их, а продолжаем неистово требовать что-то от себя, людей и мира. Избавиться от убеждения “должен” помогает его замена на “хочу”. “Хочу” является более гибким, недирективным и не таким ультимативным.

Что может послужить поводом для стыда?

• Внешность
• Финансовое состояние
• Работа и карьера
• Зависимости
• Привычки в питании
• Здоровье
• Личная жизнь и семья

“Важно не то, что они подумают. Важно то, что вы знаете”.

Беспокойство и тревога направлены в будущее, поэтому тревожная личность все время обдумывает, что может случиться. Человек в депрессии подавлен и находится в некоем “бульоне” негативных мыслей, чувств и переживаний. Он погружен в прошлое.

Что такое принятие? Это значит сказать “да” реальности, какой бы она ни была. Это принятие того, что кажется неприемлемым. Принятие не означает, что вы одобряете это. Это значит лишь то, что у вас нет другого выбора. Сейчас. Когда вы боретесь с реальностью, с фактами, вы ничего не меняете.
Непринятие чего-то связано с нашими убеждениями. Непринятие всегда связано с несоответствием реальности вашим ожиданиям. Психологические и эмоциональные проблемы начинаются тогда, когда вы не меняете свои ожидания, а пытаетесь менять реальность, воевать с ней.

У всех есть причина. Если вы продолжаете говорить: “Так не должно быть!”, значит, вы просто не принимаете ситуацию. Вы делаете то, что приведет вас к страданиям и проблемам, – боретесь с реальностью (и неизменно проигрываете).

Итого есть четыре способа решения проблемы:

• вы можете решить проблему;
• не можете поменять свои чувства по отношению к проблеме;
• вы можете принять это;
• вы можете оставаться несчастным.

Задайте себе вопросы, чтобы справиться с тревогой:

• замечаю ли я вокруг только негатив?
• рассматриваю ли я всю информацию или сразу ищу негатив?
• негатив, который я ищу, реален или это лишь мои мысли?
• есть ли реальная проблема?
• то, о чем я думаю, происходит в реальности или только в моем воображении?
• пытаюсь ли я предсказать или предвидеть будущее?
• часто ли подтверждались мои прошлые негативные предсказания?
• буду ли я думать об этом через месяц, полгода, год?

Стремясь к спокойной и безэмоциональной жизни, мы, вероятно, стремимся к отсутствию всякой жизни. Не бывает встреч без расставаний, обретения смысла без потери иллюзий, побед без поражений. Существовало бы сегодня человечество, если бы люди всегда жили без тревоги и стресса?

Goodreads

Ранее я писал о том, что читалка Киндл это очень крутая вещь. Но как бы я не радовался этому девайсу, я все равно больше люблю бумажные книги. И дело даже не в эстетических или тактильных ощущениях. Бумажные книги никак не заменимы в моем случае. В чем прикол?
К сожалению, я относительно поздно понял, что недостаточно просто прочитать книгу и радоваться полученной информации. Нужно по-хорошему составить конспект и собрать какие-то заметки, чтобы закрепить эти знания и в принципе не забыть все то, что прочитал за это время. Ведь я не читаю книги быстро – максимум пару нормальных в месяц. Никогда не понимал людей, которые херачат по 3 книги каждую неделю. Не понимаю как это вообще может откладываться, но видимо стоит делать поправку на свою тупость :)
В какой-то момент я начал фотографировать отрывки, а потом после прочтения собирал все эти фотки в кучку и перепечатывал в текст на компе. Звучит странно, занимает немало времени, но это время тратится не зря, ведь вспоминается вся важная инфа, формируется заново структура текста и все такое. Это тоже самое, что просто повторить основные поинты, пересмотреть текст. Это был прикольный опыт, но сейчас я его уже модифицировал.
Минусы были в том, что фотки оторваны от контекста, и он иногда терялся. Сейчас я выбрал более олдскульную стратегию – использую стикеры-закладки. Без телефонов тупо отмечаю интересные места и потом также перепечатываю, но уже в руках с книгой. Глаз цепляется за окружающий текст и если что-то непонятно, то можно всегда полистать, что-то еще вспомнить. Пока этот способ меня вполне устраивает, да и книжки выглядят прикольно.

А проблема Киндла в том, что там очень удобно можно выделять текст, сразу его переводить, потом все это экспортировать сразу в цифровом формате и т.п. В общем, тот момент, когда удобство не помогает возвращаться к информации и освежать ее. Конечно, по выделенным там заметкам все равно можно составить свое ревью и получить результат, поэтому сейчас я комбинирую способы.
Но есть еще один момент, который перевешивает в сторону бумажных книг. Я всегда хотел иметь свою небольшую библиотеку книг, но не из набора бесконечных томов Ленина или каких-нибудь саг, которые никто никогда не читал, но они стояли в каждой советской квартире, а то, что действительно ценно для меня. То что прочитал и то что прочитаешь. И это желание осуществить не так сложно на самом деле.

Дошли руки до книги с таким вот провокационном названием. Маячила она везде и давно. Никаких особенных откровений нет, но некоторые полезные мысли выписал. Автор рассказывает как определить мудака, но по большому счету его совет на вопрос “что с этим делать?” один – не работать с ними, увольнять, избегать. Другого решения, как я понял, нет. Либо ты тратишь силы на переобучение мудака, что скорее всего не произойдет, потому что я вообще считаю, что переобучить или отучить взрослого человека от каких-либо предрасположенностей и заблуждений, если он сам этого не хочет, в принципе недостижимо, либо ты просто исключаешь его из своей жизни. И вот тут то самый сложный момент, потому что, как правило, нельзя просто так взять и убрать человека, потому что он ведет себя как мудак, пока, конечно, он не накосячит слишком крупно и очевидно. Если бы такое очевидное решение было таким легким, то и проблемы не было бы. Короче говоря, этот материал полезен для идентификации мудаков и для собственного понимания происходящего. Станет ли от этого легче? Ну, чисто психологически, наверное, да.

Тест для обнаружения мудаков:

1. Чувствует ли себя “объект” угнетенным, оскорбленным, выдохшимся или униженным после разговора с предполагаемым мудаком? В частности, возникает ли у “объекта” ощущение вины?
2. Намечает ли предполагаемый мудак в качестве “объекта” своего ядовитого выпада человека менее влиятельного, чем сам, или человека, обладающего большей властью?

Самые распространенные действия мудаков:

1. Личные оскорбления
2. Вторжение на “личную территорию”.
3. Непрошеный физический контакт.
4. Угрозы и запугивания – вербальные и невербальные.
5. “Саркастические шутки” и “дразнилки”, используемые для оскорбления.
6. “Испепеляющие” электронные письма.
7. “Статусные пощечины” с намерением унизить жертву.
8. Публичные попытки дискредитировать или показательные “разжалования”.
9. Грубые вмешательства.
10. Лицемерные нападки.
11. Презрительные взгляды.
12. Игнорирование.

Намного сложнее квалифицировать человека как сертифицированного мудака: он должен проявить постоянство, иметь статистику эпизодов, которые заканчивались тем, что “объекты” один за другим чувствовали себя недооцененными, подавленными, униженными, и, как правило, винили в сложившейся ситуации только себя.

Пример. Многие работники настолько боялись гнева босса, что посвящали всю свою энергию самозащите, а не помощи компании. “Это было управление с помощью террора”. Люди ориентировались на защиту от “обвинений”, а не на “своевременное выполнение задач.”

Все мы знаем, что красть нельзя, и знаем, что многие все-таки крадут. Когда люди знают, что работают на бесчувственных негодяев, они находят способы расквитаться, и воровство – один из таких способов. Месть некрасива, но это свойство человеческой натуры, которое мудаки пробуждают в своих жертвах.

“Уникальный талант” – вот универсальное оправдание попустительства, поблажек и угодничества агрессивным негодяям. Похоже, наш социальный стандарт звучит так: если ты действительно большой победитель, тебе простят то, что ты действительно грандиозный мудак.

“Я согласен с тем, что один придурок под рукой нужен, но все должны знать, где его место, и уж точно, он, черт подери, не должен получать повышений”. Если вы держите при себе одного или двух мудаков в качестве примера “плохих парней”, то всем должно быть совершенно ясно, что такое поведение недопустимо.

Как соблюдать правило “не работайте с мудаками”

1. Провозгласите правило, запишите его и действуйте согласно ему.
2. Мудаки будут нанимать других мудаков.
3. Быстро избавляйтесь от мудаков.
4. Относитесь к сертифицированным мудакам как к некомпетентным сотрудникам.
5. Власть порождает самодурство.
6. Используйте парадокс “власть – эффективность”.
7. Управляйте моментом, а не только процедурами, стратегией и системами.
8. Учите людей правильно себя вести.
9. Примите исключение из правила для одного мудака.
10. Итог: связывайте большую политику с повседневными маленькими делами.

Леонардо да Винчи говорил: “Легче сопротивляться в начале, чем в конце”. Чем больше времени и усилий люди вкладывают во что-нибудь – не важно насколько это может быть бесполезно, неуместно или вообще глупо, – тем труднее им потом отказаться от сделанного, будь то плохая инвестиция, деструктивные отношения, работа, где вас безбожно эксплуатируют, или рабочее место, заполненное тиранами, задирами и подонками.

“Если ты выпала из лодки на порогах, не сопротивляйся, просто положись на свой спасательный жилет и сплавляйся ногами вперед. Тогда, если тебя вынесет на камни, ты сможешь оттолкнуться, защитишь голову и сохранишь энергию”.

Корпоративные тренеры добавили одну особенность: в конфликтной ситуации нельзя обвинять ни себя, ни агрессивных гостей парка. Новичков-актеров особо инструктировали не раздражаться и не отвечать скандалистам, а представить себе приключившееся с семьей неурядицы, которые привели людей в такое озлобленное состояние, и не принимать их злобу на свой счет.

Многочисленные исследования показывают: мы ожидаем от сильных мира сего гнева, который они обрушивают на бесправных людей. Существуют доказательства, что подобное злобное поведение помогает получать большее влияние на окружающих. Даже сами того не осознавая, мы ждем от могущественных людей, чт оони будут гордиться собой и приписывать успех себе, когда дела идут хорошо, но станут обвинять подчиненных, срывая на них злость, когда что-то не получается, как хотелось.

Она проводила серию контролируемых экспериментов с рецензиями на книгу; одни отзывы были негативными и злобными, а другие – доброжелательными. Обнаружилось, что негативным и недобрым критикам меньше симпатизировали, но воспринимали их как более умных, более компетентных и более квалифицированных специалистов, чем тех, кто писал о том же, но мягче.

Именно вежливых людей, которые никогда не жалуются, не спорят и восхитительны в общении, чаще всего обходят отвратительные, равнодушные или алчные скандалисты. Все-таки кто громче требует, тот быстрее добивается результата.

Горькая правда в том, что, да, в поведении мудаков есть некоторые преимущества. Спускать с цепи своего “внутреннего козла” иногда полезно для того, чтобы обрести власть, раздавить противников, стимулировать эффективность и привести в чувство ленивых и бестолковых работников.

Многие негодяи преуспевают вопреки, а не благодаря своим мерзостям, но сами они ошибочно полагают, будто золбность имеет решающее значение в их достижениях. Такое происходит потому, что, как показывают психологические исследования, люди в большинстве своем запоминают факты, подтверждающие их взгляды, при этом не обращая внимания или забывая аргументы, противоречащие дорогим для них убеждениям.

Люди, опытные в “менеджменте босса-мудака”, прекрасно усвоили, что их выживание зависит не от честной работы на пользу своей организации, а от способности защищаться от обвинений и унижений, от умения удержаться от участия в скандалах.

Goodreads

Прочитал очередную книгу про рабочие взаимодействия. Изначально из-за названия посчитал ее немного кликбейтом на чужую популярность, поэтому отнесся скептически. Однако, из-за взявшего верх любопытства, я спросил совета в одном своем книжном чатике и получил отличный отзыв. Буквально с первых страниц я понял, как же я ошибался, недооценивая этот труд. Это, наверное, одна из самых полезных книг, что я прочитал. Я составил огромное количество шпаргалок и полезных списков для себя по итогу прочтения. Что-то использовал, еще не дочитав до конца, чем-то может поделюсь позже.
Автор книги – Александр Орлов, сооснователь школы менеджеров Стратоплан. Это я узнал тоже уже потом. Я слушал несколько докладов Сергея раньше, и он классный чувак, шарит.
Книга небольшая, читается очень быстро, хотя автор и не советует ее читать быстро, с чем я согласен. Поэтому конспект я публиковать не стану. Лишь приведу несколько отрывков, хотя, рассчитываю, что вы уже смотивированы пойти купить ее и прочитать самим. Настоятельно советую.

Коммуникацией управляет тот, кто задает вопросы.
Авторитет в команде – это тот к кому ходят за ответами.
Люди повышают голос, когда считают, что их не слышат.
Человек меняет свою модель поведения, когда понимает, что она противоречит его целям. Одни аргументы показывают, что проблема у вас, а другие – что проблема у собеседника.
Попытка переубедить директора, без того чтобы услышать и решить его проблемы, всегда вызывает его раздражение. И желание устранить источник раздражения – вас. Пока не решите его проблемы, никто вас слушать не будет.
Я проверю за тобой сто раз, потому что знаю, что за мной никто проверять не будет. И я знаю, что если я упущу что-то, то все будет плохо.

Goodreads

Я считаю, что это та самая книга, которая должна была быть про эмоциональный интеллект, а не вот это вот все, что обычно пишут про него. Очень много выписал из этой книги, а еще дольше собирался с силами все резюмировать. В книге автор приводит и разбирает интересные примеры из реальной жизни, а после разбора даются советы как поступать правильней с точки зрения возможностей мозга. Получилась почти сотня заметок, я пытался в них разобраться целый месяц. Цитат в итоге осталось так много, что нет смысла выписывать их все, это все равно никто не осилит прочитать. Поэтому, выделив основные поинты, я попытался изложить общую концепцию этой книги, а полный список моих заметок выложил отдельным списком, ссылка будет в конце. То, что я пишу ниже, это те вещи, которые хотелось бы учитывать, когда взаимодействуешь с реальным миром.

Мозг не может держать на первом плане несколько задач одновременно. Отвлекаясь, мы очень сильно уменьшаем свои интеллектуальные способности. Очень важно исключать отвлекающие факторы, потому что сопротивляться отвлечению очень энергоемкий процесс, и его сложно остановить. Режим «всегда на связи» снижает интеллектуальные способности так же как и бессонная ночь! Мозг не может одновременно удерживать много мыслей в голове, более того он может удерживать значительно меньше вещей, чем мы предполагаем.
Все, что для нас в новинку, будет привлекать наше внимание – незнакомой формы автомобиль, странный звук и т.п.

Думать тяжело – префронтальная кора очень ресурсо-требовательна и у нее много ограничений – куча других отделов мозга все время пытается отобрать у нее ресурсы. Если на вашей сцене выполняются энергозатратные задачи, такие как планирование деловых встреч, то запас энергии может истощиться уже через час. А вот водитель грузовика способен ехать день и ночь, его возможности ограничены лишь потребностью организма во сне. При вождении автомобиля работает другая часть мозга – подкорковые, или базальные, ядра. Базальные ядра – это четыре нейронных узла в том отделе мозга, который управляет рутинными действиями, не требующими особого осознанного внимания. Поэтому так важно использовать свою префронтальную кору на действительно нужные и важные задачи. Как бы вы ни старались, невозможно целый день сидеть и принимать блестящие решения.

Почему трудно расставлять приоритеты? Дело в том, что в процессе их расстановки необходимо представить себе, а затем подробно рассмотреть концепции, с которыми вы никогда непосредственно не сталкивались. Если взять лист бумаги и записать четыре основных дела, запланированных на день, то тем самым избавим свой мозг от необходимости тратить энергию на удержание их всех одновременно на сцене и дадим ему возможность спокойно сравнивать. Исследования, проведенные в рамках этой темы, снова и снова показывают, что чем меньше переменных приходится держать в уме, тем более эффективно вы можете принимать решения. Если свести сложные идеи к небольшому числу простых понятий, манипулировать ими становится гораздо проще – как в собственном сознании, так и в сознании окружающих.

Мы многое дело “на автомате” – за это отвечают базальные ядра. Они запоминают множество повторяющихся шаблонов в мире вокруг, но при этом это может происходит неосознанно, то есть мы даже этого не заметим и не поймем, что запомнили.

Человеку, чтобы добраться до какой-нибудь новой идеи, необходимо усилием воли увести себя с наезженного пути. До тех пор, пока предыдущая попытка свежа в вашей памяти и максимально активна, вы будете получать лишь все более качественные варианты того же самого подхода. Иногда нам просто необходим свежий взгляд.

Мозг предпочитает фокусироваться на близких, сиюминутных вещах, на это нужно меньше усилий. Если вы пытаетесь сосредоточиться на сложной логической связке, отвлечься для вас – все равно что сменить боль на удовольствие: устоять невозможно!
Всякий раз после того, как вы сумели остановить себя и удержаться от какого-то действия, бороться со следующим импульсом становится труднее. Именно поэтому удерживать состояние сосредоточия так тяжело, именно поэтому нужно максимально блокировать отвлекающие факторы.

Перевозбуждение означает, что в префронтальной коре наблюдается слишком сильная электрическая активность. Чтобы снизить возбуждение, вам, возможно, потребуется уменьшить объем и скорость поступления информации, проходящей через ваше сознание.
Перевозбуждаясь, лимбическая система снижает объем ресурсов, доступных префронтальной коре для ее работы. Если в спокойном состоянии вы вспомните имя коллеги за одну секунду, то в возбужденном на это, возможно, потребуется пять секунд – а может быть, вы не сможете его вспомнить и через час. Лимбическая система легко возбуждается.
После включения эмоций любая попытка подавить их либо не работает, либо ухудшает ситуацию.

Если вы не можете предсказать, как разрешиться ситуация, в мозге автоматически включается сигнал тревоги. Поэтому неуверенность негативно сказывается на ощущениях. Когда человек чувствует, что не контролирует ситуацию, он испытывает недостаток “влияния” – неспособность повлиять на результат происходящего. Самостоятельность также важна для мозга.
Человек может создавать собственные схемы вещей и событий, которые лично он считает ценными. Можно, к примеру, ценить хорошую обувь, тогда прогулка мимо обувного магазина сделает вас счастливым. Несбывшиеся же ожидания нередко порождают ощущение угрозы и соответствующую реакцию.

При неожиданном вознаграждении дофамина вырабатывается больше, чем при плановом. Однако, если вы, ожидая вознаграждение, не получаете его, то уровень дофамина падает. Для “удержания” мысли в префронтальной коре нужен хороший уровень дофамина, а позитивные ожидания повышают его в мозге.

Зеркальные нейроны представляют собой механизм, при помощи которого мозг ориентируется в намерениях других людей, разгадывает их цели и задачи. Когда вы видите, как другой человек что-то делает, в вашем мозге активируются те же нейронные сети в двигательном центре, что и у него. Именно такая способность помогает вам получить интуитивное представление о целях других людей. Зеркальные нейроны объясняют, почему лидер должен особенно тщательно следить за своим эмоциональном состоянием, ведь его чувства могут оказаться заразными для остальных.
Связывая свои мысли, эмоции и стремления с другими людьми, вы вырабатываете окситоцин – гормон удовольствия, который вырабатывается от приятного общения. При этом вы получаете тот же химический опыт, что и маленький ребенок при физическом контакте с матерью. Человек очень быстро делит окружающих на друзей и врагов, причем по умолчанию; если нет определенных позитивных признаков, любой незнакомец зачисляется во враги.

Одно из исследований мозга показало, что когда человек видит, что другому еще хуже, чем ему самому, в его мозге активируются схемы удовольствия. Статус объясняет также, почему люди обожают побеждать в спорах, даже совершенно бессмысленных. Быть исключенным из сообщества и отверженным физически больно. Статус, даже без учета образования и дохода, существенно влияет на продолжительность человеческой жизни. Чтобы поднять свой статус, следует найти способ почувствовать себя умнее, обаятельнее, здоровее и богаче других, более правым, организованным, спортивным или сильным – в общем, оказаться лучше других хоть в чем-то, неважно, в чем именно. Простой разговор с руководителем или любым человеком, обладающим более высоким статусом, обычно запускает реакцию на угрозу. Снижение собственного статуса и повышение статуса собеседника помогают в повышении статуса другого человека. И поскольку, думая о себе, мы задействуем те же схемы, что и при мысли о других, можно заставить мозг ощутить повышение статуса в игре против самого себя. Почему улучшение спортивных показателей так приятно? Потому что при этом вы повышаете свой статус в отношении другого человека, причем такого, которого вы хорошо знаете. Этот человек – вы сами в прошлом.

Решение сосредоточиться на цели, а не на проблеме меняет деятельность мозга в нескольких отношениях. Во-первых, стоит вам сконцентрироваться на цели, как мозг настраивается на получение информации, важной для ее достижения (например, поймать такси), а не просто на информации о проблеме (вы опаздываете в аэропорт). Невозможно искать одновременно и решения, и проблемы. Это то же самое, что удерживать в памяти два больших числа, пытаясь одновременно сложить их и перемножить. Корень всех бед в данном случае в том, кто предложил решение. Если это были вы, то вы будете выглядеть умнее и это определенным образом меняет взаимный статус с собеседником. Решение скорее всего будет не принято. Вы подвергаете сомнению (а значит, ставите под угрозу) самостоятельность собеседника. Критика часто порождает у критикуемого острую реакцию на угрозу, которая никак не помогает улучшить качество работы.
Вы будете замечать только то, что сделали правильно.
Есть цели, к которым стремятся, и цели, от которых убегают. Цели, к которым стремятся, заставляют человека наглядно представлять то, чего он хочет достичь, и формировать вокруг этого связи. Цели, от которых бегают, заставляют человека наглядно представлять все, что может пойти не так. А трудности приходят в голову гораздо быстрее, чем решения, поэтому человек всегда ставит перед собой негативные, а не позитивные цели. Трудности – очевидны и гораздо более конкретны, чем неизвестные еще вам решения.

Ну и последнее, решил выделить в отдельном месте. Это такая схемка потребностей человека:

SCARF: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.
Статус, Уверенность, Самостоятельность, Общность и Справедливость.
Этим способом можно разработать язык для обозначения переживай и распознавать их в реальном времени.
Если вам удастся отыскать способ усилить одновременно несколько элементов SCARF – неважно, в себе или в других, в ваших руках окажется мощный инструмент улучшения не только самочувствия, но и производительности и качества работы. Вспомните, каково иметь дело с человеком, который заставляет вас вспомнить что-то хорошее о себе (поднимает ваш статус), высказывает четкие позитивные ожидания (повышает уверенность), позволяет самостоятельно принимать решения (расширяет самостоятельность) и к тому же справедливо к вам относится.

Что делать, как это применять?

• Записывайте задачи, чтобы освободить свой мозг и спокойно сравнивать их. Выбрасывайте лишнее из головы на бумагу.
• Исключайте отвлекающие факторы – это максимально важно.
• Не держите в уме больше 3-4 концепций одновременно.
  
  
• Упрощайте информацию, формируйте ее по блокам, сводите сложные идеи к небольшому числу простых понятий.
• Автоматизируйте как можно больше задач из тех, что вам приходится выполнять.
• Если вам необходимо работать в многозадачном режиме, совмещайте активные мыслительные задачи только с автоматическими, шаблонными действиями.
• Полностью блокируйте отвлекающие факторы при сложной мыслительной деятельности.
• Если вам кажется, что вы не в состоянии думать, запишите свои идеи, чтобы “выбросить их из головы”.
  
  
• Останавливая себя и ограничивая в чем-то помните, что следующая попытка будет тяжелее.
  
  
• Маркируйте (обозначайте ощущения словами) свои эмоции, чтобы снижать свое возбуждение.
• Помните, что в перевозбужденном состоянии вы крайне неэффективны.
  
  
• Слегка занижайте свои ожидания.
  
  
• Помните, что ваши эмоции могут передаваться другим с помощью зеркальных нейронов.
  
  
• Снижайте ощущение угрозы статусу у других, понижая собственный статус (для этого делитесь своими переживаниями и рассказывайте об ошибках). Хвалите других для этих же целей.
• Играйте против себя – сравнивайте.
• Повышайте свой статус в отношении самого себя в прошлом – сравнивайте себя с прошлым я.
  
  
• Не анализируйте проблемы, а анализируйте решения.
• Не навязывайте готовые решения человеку, а помогайте прийти к его собственному решению, даже если оно уже готово у вас.
• Если в ваших целях больше чем проблем, чем представлений о достижениях, значит вы создали цель, от которой будете убегать и ее нужно переформулировать.
  
  
• Запомнить: SCARF: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness.
  
  

Еще много доводов в пользу отказа от многозадачности и больше примеров концепций изложенного выше в полном списке заметок из книги.
Следует добавить, что это все же не научно доказательный труд и все такое. Я не удивлюсь, что большая часть доводов из книги может оказаться неверными, но скорее склоняюсь к тому, что выводы могут быть не точными или неполными. Так или иначе мне очень нравятся все эти концепции, они действительно могут многое объяснить. Поможет это все или нет – вопрос, на который еще предстоит найти ответ, постоянно эксперементируя в жизни.

Goodreads

Небольшая книжка на тему отбора сотрудников. Рекомендации ориентированы больше на подбор продажников и прочих соседний специальностей, но подчерпнуть интересных методов можно каждому. Что я собственно и сделал, несмотря на то что книга написана слабовато с точки зрения структуры, стиля изложения и прочих мелочей.
Автор часто упоминала такой термин как “социально желательные ответы”. Само такое определение мне очень понравилось, вообще акцент на борьбу с такими ответами очень верный при собеседованиях.

Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, их 3-6), воздействие на которые и дает наибольший эффект:

Если мы понимаем, что не можем требовать от кандидата всего и сразу (если требования высокие), то компетенции в профиле стоит разделить на необходимые, недопустимые и желательные. К первой категории будут относиться те требования, без соответствия которым мы в принципе не станем рассматриваться кандидатов. Ко второй – те, которых точно не должно быть. К желательным компетенциям мы отнесем то, чему можно относительно легко и быстро научить или без чего можно обойтись.

Я бы рекомендовала сначала спросить кандидата, что он знает о компании. Это позволит понять его заинтересованность, деловой этикет и корректность (подготовился ли к встрече). Также мы можем оценить в первом приближении его мотивы, так как многие кандидаты, говоря о компании, выделяют именно, что для них значимо.

Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позволяет максимально снизить вероятность получения социально желательных ответов. Стоит чередовать кейсы и вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начнет сопоставлять свои предыдущие ответы с последующими, попытается подстроиться и дать социально желательные ответы.

Стоит помнить, что прошлое НЕ РАВНО будущему. Очень распространенной ошибкой при проведении интервью руководителями является то, что основной упор делается на выявление прошлого опыта и проводится прямая параллель: если был успешен раньше, то будет успешен и у нас, и наоборот. На самом деле это далеко не всегда так, потому что на предыдущем месте работы могли сильно отличаться как корпоративная культура и стиль менеджмента, так и льгот, режима работы и других подобных моментов, это очень очень хорошее свидетельство.

Пятый этап собеседования может как наличествовать, так и отсутствовать – в зависимости от того, насколько вам интересен кандидат. Этот этап можно назвать “PR вакансии и компании”. PR должен строго соответствовать мотиваторам кандидата, которые вы уже имели возможность выявить, он должен быть правдив и не содержаться конкретных обещаний, если вы не можете гарантироваться их выполнение. Лучше всего использоваться истории успеха (success stories) – яркие истории о конкретных людях и событиях в компании, которые иллюстрируют возможность реализации значимых для кандидата мотиваторов.

Представьте себе, что мы сделали вам предложение о выходе на работу, вы приходите к нам. Что вы предпочтете: мы рассказываем вам систему работы, принятую у нас, и вы полностью ей следуете или мы даем вам возможность проанализировать существую систему и предложить свою? Естественно, что при этом условии вы берете на себя значительно бОльшую ответственность.

Метод “три плюса и три минуса” позволяет оценить зону мотивации и предпочтений кандидатов, понять, как человек относится к тому или иному фактору в содержании работы или в условиях труда. Например: назовите три плюса и три минуса плавающих выходных; раннего начала рабочего дня; работы с людьми и т.д.

Интерпретация ответов на вопрос по модели “Три плюса и три минуса в итоге будет выглядеть следующим образом:

1. Количество плюсов и минусов. Чего больше, к тому кандидатт и тяготеет. При одинаковом или близком количестве ответов обратите внимание на скорость: когда плюсы и минусы близки человеку, они быстро приходят в голову, и скорость ответа высокая. Если же плюсы и минусы приходиться, что называется, вымучивать, то скорость падает, появляются заметные паузы.
2. Последовательность ответа. Оцените, с чего кандидат начинает – с плюсов или минусов. Если все ответы начинаются с плюсов, то мы никак это не интерпретируем, если все ответы начинаются с минусов, это, скорее всего, говорит о том, что у человека негативный взгляд на жизнь, т.е. он склонен в первую очередь видеть во всем плохое. Такие люди очень хороши в контроль-ревизионной работе, но совершенно не подходят для работы с людьми или креативной деятельности. Если же часть ответов начинается с плюсов, а часть с минусов, то это указывает на отношение кандидата к данному фактору. То, с чего он начинает, ему ближе.
3. Значимость упомянутого плюса или минуса для кандидата. В ответах кандидата могут быть как универсальные моменты, которые мы засчитываем в любом случае, так и конкретные факты, которые могут как иметь отношение к кандидату, так и не иметь. В этом случае стоит задать прямой вопрос, который позволит понять, засчитывать ли этот плюс или минус.

Многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно, в первую очередь, правильно оценив будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Модель Почему одни – да, а другие – нет?
Одна из очень эффективных моделей проективных вопросов. Разумеется, вместо да или нет используются две любые противоположности или альтернативы.
Примеры таких вопросов:
Почему одни готовы ездить в командировки, а другие – нет?
Почему одним нравится работать с глобальными задачами, а других больше привлекает работа, требующая детализации?
Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
Почему одни предпочитают делать все время что-то новое, а другим больше нравится стабильное содержание работы?
Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
Почему одни люди предпочитают работать в условиях изменений, а другим комфортнее стабильность?
Почему одни стремятся к карьерному росту, а другим карьера не интересна?
Почему одним нравится все время осваивать что-то новое, а другим это не очень интересно?
Почему одних привлекает разъездная работа, а других – офисная?
Почему одни предпочитают вести переговоры по телефону, а другие – лично?
Почему одним важно признание, а другим нет?
Почему одни люди всегда стремятся зарабатывать больше, а другим достаточно достигнутого уровня?
Почему одни люди предпочитают советоваться, а другие – самостоятельно принимать решения?

Обратите внимание, если в ответах кандидата упоминаются факты, которые не имеют отношения абсолютно ко всем людям, то необходимо уточнить, относятся ли факты к нему лично. Например:
Почему одни готовы при необходимости задерживаться на работе, а другие – нет? -Если есть маленький ребенок, то задерживаться неудобно. -А у вас есть маленький ребенок?
Ведь иногда бывает достаточно сложно различить обоснование и осуждение.

Подводные камни при проведении интервью с помощью проективных вопросов:

• Ответ типа Все по-разному/зависит от человека – просим назвать 3-4 основных фактора и в итоге получаем реальный ответ.
• Размытый ответ (типа стимулирование). – А что такое …?
• Лично я … – задаем еще 2-3 вопрос. Валидно то, что совпадает (достоверными ответами можно считать совпадения в прямых ответах, потому что большинство людей повторяют именно то, что актуально для них самих, социально-желательная информация совпадает гораздо реже).
• Кандидат довольно длительное время не может найти ответа (в остальных случаях ответы даны достаточно быстро). – попросите подумать и все-таки дать ответ. Вывод – не сталкивался или не задумывался.
• Научный ответ. – попросите привести 3-4 примера из жизни.
• Непонятна оценка, вариант нейтрального ответа – уточните прямым вопросом. Пример: Карьера приводит к тому, что постоянно все меняется, а на одном месте работа более стабильна. Трудно однозначно сказать, что было оценено позитивно, а что нет. В такой ситуации стоит уточнить с помощью прямого вопроса: Что лучше – перемены или стабильность?.

Goodreads

Скотт Адамс – автор комиксов, хотя я бы не назвал это комиксами, это скорее мемы. Все эти темы жутко старые (я имею ввиду сами его комиксы – это очередная книга из времен зари интернетов), но вполне актуальные, судя по картинкам из книги. Чувак перебрал в своей жизни все возможные проблемы: и со здоровьем, и с общением и прочие, но из всего усердно выкарабкался и можно сказать даже пришел к успеху. К его опыту можно прислушаться. Прочитав все это, я открыл для себя новый взгляд на гольф (лол), задумался о таких вещах как аффирмация и о том, что говорить позитивно даже о самых плохих вещах это все же навык. Автор рассказывает какие системы он строил, чтобы повлиять на свою удачу, причем без надменности – в русском переводе очень приятно читать в его стиле, будто новый товарищ делится своими мыслями, которые тебе интересны. Все это снабжается критикой устоявшихся стереотипов в обществе, которые следует пересмотреть и забавными ситуациями из жизни. С юмором у чувака все ок, не даром его комиксы были так популярны.

Я выписал действительно хорошие цитаты из этой книги:

• Прежде чем вы решите, пригодится ли вам то, о чем я пишу в этой книге, вам нужно освоить систему распознания истины, отделения ее от разной шелухи. Многие считают, что они хорошо отслеживают всякую ерунду. Но если бы это было так, суды присяжных голосовали бы единодушно, а у нас у всех были бы одни и те же религиозные убеждения. Если посмотреть правде в глаза, у большинства нет нормально работающих механизмов для различения реальности и домысла и нет способа понять, насколько хорошо они с этим справляются. Посмотрите на людей, которые не соглашаются с вами. Посмотрите, как уверенно они выглядят, в то время когда беспросветно заблуждаются. Точно так же вы выглядите в их глазах.
• Вы часто можете услышать от успешных людей, что нужно следовать своему пристрастию. Когда вы слышите это впервые, заявление кажется разумным. Ваша вера, скорее всего, даст вам энергию, сопротивляемость и решимость. Люди, страстно относящиеся к делу, часто более убедительны. Это вроде хорошо, правда?
  А вот вам контраргумент: когда я работал специалистом по кредитованию в большом коммерческом банке в Сан-Франциско, мой босс учил нас никогда не выдавать кредит человеку, у которого есть пристрастие. Например, вы не захотите дать деньги любителю спорта, который хочет открыть спортивный магазин, потому что у него страсть ко всему спортивному. Дать ему кредит будет плохим решением. У него неправильное основание для своего предприятия.
  Мой босс, который тридцать лет проработал в коммерческом кредитовании, говорил, что самый лучший клиент тот, у которого нет никакого пристрастия, кроме как усердно работать над цифрами на бумаге.
• И избавился от активов и ушел из ресторанного бизнеса. Я должен сказать, что тот богатый опыт, который я получил, в целом стоил вложенных в него денег. Я находился в положении, когда мог себе позволить нести убытки, не меняя своего образа жизни, так что я ни о чем не жалею. Ужинать в собственном ресторане – ни с чем не сравнимое удовольствие. Это точно лучше, чем готовить дома и мыть тарелки. Из всех моих неудач рестораны я люблю больше всех.
• Люди, ориентированные на цели, лучше всего чувствуют себя в состоянии продолжительной неудачи, которая предшествует упеху, а хуже всего в состоянии, когда цель не достигнута. Люди с системным подходом преуспевают всегда, когда применяют его, потому что они следуют своим намерениям. Люди с целями каждый раз пытаются бороться с унынием перед тем, как поставить новую цель. Системные люди чувствую себя хорошо, каждый раз применяя свою систему. Здесь есть большая разница с точки зрения поддержания и направления своей энергии.
  Модель “система против целей” может быть применена к большинству человеческих устремлений. В мире диет сбросить двадцать фунтов может стать целью, а правильное питание – это система. В царстве физических упражнений пробежать марафон за четыре часа – цель, а ежедневные упражнения – система. В бизнесе заработать миллион долларов – это цель, а стать серийным предпринимателем – система.
• Когда вы решили, что будете успешными, по большому счету это означает, что вы приняли цену и готовы ее заплатить. Ценой может стать отсутствие личной жизни ради хороших оценок в школе, доставание школьной администрации, что очень нудно, но выгодно, может, придется повременить с детьми, проводить мало времени с семьей, идти на риск в бизнесе под угрозой попасть в долги, это может быть развод или банкротство. Успешные люди не мечтают об успехе, они решают преследовать его. И, чтобы были результаты, им нужна система. Успех всегда имеет цену, но правда в том, что о цене можно договориться. Если вы выбрали правильную систему, цена будет как раз такой, которую вы можете заплатить.
  Тот факт, что успех требует много работы, я изменить не могу. Но если вы поймете преимущества системы перед целями, это может сократить цену успеха, и тогда игра будет стоить свеч.
• Я обвиняю западноевропейское общество в том, что взрослые мало занимаются спортом. Нас воспитали так, что мы верим, что полностью отдавать себя – это благородно и хорошо. Если вы верующий человек, то вы находитесь под двойным давлением. Всю нашу жизнь нам говорят, что лучше отдавать, чем получать. Мы запрограммированы обществом, родителями, в какой-то степени генами на неэгоистичное поведение. Проблема в том, что навязчивая идея о щедрости заставляет людей думать недальновидно. Мы не идем заниматься в зал, чтобы помочь дома. Мы покупаем еду в ресторанах быстрого питания, чтобы сэкономить время и помочь коллеге. Каждый раз мы обманываем свое будущее, чтобы сейчас показаться щедрыми.
• Пока я пишу этот абзац, моя жена с нашими друзьями интересуются, почему я как эгоист сижу поодаль и не загораю вместе с ними в этот день? Я скоро к ним присоединюсь. И когда я приду, я буду бодр, удовлетворен и буду проводить с ними время с большим удовольствием. Никто обо мне хуже в целом думать не станет, если я посижу отдельно тридцать минут и не приму участие в общем веселье. Но все оценят, если я вернусь в лучшем настроении. Это компромисс. Это как с капитализмом, некоторые формы эгоизма прогрессивны.
• Поведение придурка:
  1) все темы переводит на себя;
  2) навязывает свое мнение;
  3) хвастается;
  4) обманывает, врет;
  5) ни с чем не соглашается, неважно, насколько это очевидно;
  6) прикрывается честностью, чтобы оправдать свою жестокость;
  7) получает выгоду из извращенного чувства социальной справедливости;
  8) избегает элементарных норм цивилизованного поведения, таких как здороваться, смотреть в глаза.
• Есть один ключ к выявление таланта – это умение рисковать. В последнем классе школы я часто рисовал смешные картинки, где учителя были представлены в ненадлежащем виде перед учениками. Я показывал их одноклассникам, мне нравилось их смешить, хотя я знал, что, если меня поймают, мне не избежать серьезного наказания. Я готов был идти на существенный риск из-за своего так называемого искусства, что очень контрастировало с моим обычным неконфликтным поведением. Обычно люди готовы серьезно рисковать, когда ожидают, что такой риск будет оправдан. Неприличные комиксы делали меня счастливым. Для меня риск был оправдан.
• Если ваша первая коммерческая версия продукта не побуждает никого к действию, лучше переключиться на что-то другое. Не слушайте мнения близких друзей. Они все врут.
  Если ваша работа вызывала восторг и последующие действия у клиентов, будьте готовы грызть стену. Вам есть за что побороться.
• Разные профессии требуют систематического изучения, но каждый раз это будет новый урок, и все проекты будут отличаться друг от друга. Мастерство будет расти вместе с опытом, но это будет лишь отдаленно напоминать тренировки. Тренировки предполагают погружение сознания в анабиоз. Тренировка – это не жизнь. Зато, когда вы приобретаете опыт через постоянно сменяющиеся задания, вы живы.
• С точки зрения успеха лучше хорошо уметь делать два дела, чем быть асом в одном. Я не беру во внимание случай, когда вы являетесь лучшим в мире профессионалом в свое деле. Очевидно, что это очень ценно. По правде говоря, вы бы не читали эту книгу, если бы могли запустить бейсбольный мяч со скоростью сто миль в час или сочинять хиты.
  Когда я говорю, что любое мастерство, которые вы осваиваете, удваивает шансы на успех, я все упрощаю для пользы дела. Очевидно, что одни навыки имеют ценность большую, чем другие, а двенадцатый навык может быть не таким ценным, как предыдущие одиннадцать. Но если вы подумаете о каждом новоприобретенном навыке в ключе общего увеличения шансов на успех, вы используете его более эффективно, чем если бы это было отдельное умение.
• Я сам являюсь примером силы продвижения многочисленных посредственных навыков. Я богатый и известный автор комиксов, но рисую я средне. Я не самый забавный человек в компании. Пишу я хорошо, но не гениально. Однако у меня есть преимущество перед другими авторами комиксов: они никогда не работали в деловых корпорациях и не получили степень MBA в Школе бизнеса Берклей. Вначале я использовал свой опыт в бизнесе как тему для “Дилберта”. В итоге я обнаружил, что знания реалий бизнеса оказались настолько существенными, что сделали Дилберта сначала культовым хитом, а затем именем нарицательным. Мои посредственные навыки в сумме стоят больше, чем каждое из слагаемых. Если вы считаете, что для успеха нужен необыкновенный талант и маниакальное следование к цели, на это я могу сказать, что это лишь один из путей и, возможно самый тяжелый. Что касается навыков, тут качество уступает количеству.
• Другое большое преимущество изучения всего что можно в разных сферах в том, что чем больше понятий вы осваиваете, тем легче даются следующие знания. Представьте, что объясняете инопланетянину, что такое лошадь. Потребуется время. Если затем вы будете объяснять ему, что такое зебра, это займет намного меньше времени. Вы просто скажете, что это лошадь с черно-белыми полосками, Все, что вы уже изучили, упрощает понимание всего остального.
• Если у вас одна неудача идет за другой в личной жизни и в бизнесе, вы можете винить судьбу, или карму, или духов животных, или еще какие-нибудь формы волшебства, а ответ прост – это математика. Обычно это схема, но очень тонкая. Не бросайте поиск этой схемы, даже если не можете найти ее лет.
  Будущее невозможно предсказать, если речь идет о профессии или личной жизни через десять лет. Самый лучший способ увеличить шансы на успех – это может казаться удачей другим – постоянно узнавать новое и хорошо, но не потрясающе владеть несколькими навыками, которые можно объединить и применять почти в каждом деле. Это еще один пример, когда рассматривая мир с математического ракурса.
• Если вы физически привлекательный человек, то лучше много не говорить. Людям нравится внешне симпатичные люди. Разговоры могут все испортить. Если вы привлекательны, будьте уверены, что связь уже установлена до того, как вы обсудили вашу коллекцию черепов детенышей животных, или чем вы там увлекаетесь. Чем меньше вы скажете, тем лучше, по крайней мере на первой стадии знакомства.
  Если вы непривлекательны (по этой части я эксперт), то тут понадобится ваше умение вести беседу. Это все, что у вас есть, если, конечно, вы не владеете еще каким-нибудь искусством на мировом уровне. Вам нужно работать над этим мастерством. Это значит, что вам нужно научиться рассказывать небольшие интересные истории.
• Также полезно вспоминать, что внутри каждого царит хаос. Легко представить, что хорошо выглядящий и хорошо говорящий человек напротив вас превосходит вас во всем, но реальность такова, что человек внутри слаб. Некоторые просто лучше других это скрывают. Покажите мне нормального человека, и я покажу вам человека, которого вы плохо знаете. Напомните себе, что ваши недостатки не хуже, чем у других.
• Если вы сопротивляетесь мысли о гольфе только потому, что он кажется вам скучным, вы ошибаетесь. Год назад, перед тем как начать учиться игре в гольф, я думал, что если можно воспринимать спортивную игру как забаву, то эта забава была бы особенно скучной и точно не стоила бы ни времени, ни расходов. Я ошибался. Оказалось, гольф переносит мозг в другое измерение на то время, которое ты проводишь на поле. Это как отпуск для ума. И хотя я не могу называть гольф расслабляющим, особенно если играть так плохо, как я, все же это простая смена деятельности и места, которая помогает забыть о ежедневной суете. Это отдых для мозга.
• Исследования психолога Роберта Киалдини показали, что люди более склонны к сотрудничеству, если вы в предложении, содержащем просьбу, употребили слова “потому что”, даже если причина, которую вы назвали, незначительна или вообще бессмысленна. Вероятно, слова “потому что” отмечают наличие причины, а наличие причины заставляет человека убрать защиту и забыть о своих целях.
  Если верить науке, самый эффективный способ попросить денег взаймы будет выглядеть так: “Можешь одолжить мне сто долларов, потому то я не смогу тебе отдать до следующей недели?” Здесь нет логики и не названа причина. Тот, кто просит денег, даже не объяснил, для чего они ему нужны. Возникает чувство, что причина в “потому что”.
• Оказалось, что самый простой способ заставить человека прекратить меня убеждать – просто сказать: “Это меня не интересует”. Попробуйте. Не надо объяснять, почему вам это не интересно. Никто не может дать ответ, почему одни вещи интересны одним людям и не интересны другим. Не существует аргументов для отсутствия интереса. Повторяйте ваше заявление до тех пор, пока разговор не закончится сам собой.
• Мы все оказывались в ситуации, когда организация или частное лицо пытались не дать то, что нам полагается по справедливости. Возможно, это был магазин, который не хотел принимать назад покупку, или вы купили не ту модель, а другой нет сейчас на складе. Вам нужно убедить человека обойти правила, чтобы порадовать вас.
  Понятно, что если вы разозлитесь и будете требовать, человек с которым вы имеете дело, может заупрямиться и, ссылаясь на строгие правила избавиться от вас. Самая мощная тактика в этом случае спросить: “Чем бы вы могли мне помочь?” Вы увидите, что это необычайно убедительный вопрос.
  Этим вопросом вы ставите себя в роль беспомощной жертвы, а человек к котором вы обращаетесь, превращается в героя, который может решить вашу проблему.
• Успех “Дилберта” – это история удачи. Но я сделал так, чтобы удача нашла меня быстрее, и я был тщательно подготовлен, когда это случилось. Задача не дает вам стратегии или системы – эта задача целиком зависит от вас.
• Следующая составляющая радости – это воображение. Пессимизм – это часто потеря воображения. Когда вы представляете свое будущее более радостным, появляется энергия, химический состав тела меняется и появляется ощущение счастья. Если вы не можете даже представить, как выглядит будущее, в котором все стало еще лучше, вы не будете счастливы, и неважно, какова ваша жизнь сейчас.
• Ложные воспоминания – это еще одно возможное объяснение эффективности аффирмаций. Возможно, мы помним свои победы, которые в действительности не были настолько поразительными, или воспринимаем обычные события как невероятное совпадение. Ложные воспоминания настолько распространены, что вы наверняка сами имели такой опыт. Например, вы можете помнить какое-то событие из детства очень четко, а впоследствии узнать, что это случилось с вашим родственником, а не с вами. Люди достаточно легко создают ложные воспоминания, так что эта версия может стать объяснением эффектиности аффирмаций.

Goodreads

Добро пожаловать в медицинскую книгу без единой ссылки на исследования. По крайней мере я их не увидел. Я ожидал в этой книге прочитать что-то дико полезное, узнать какие-то неочевидные тайны (как всегда). Название то говорящее, завлекающее (не удивительно, что не имеет ничего общего с оригиналом). Но на деле особо ничего нового. Стиль повествования постоянно меняется: то автор пишет как для домохозяек, добавляя глуповатый юмор, то в лоб тыкают десятками медицинских терминов на страницу, рассказывая какие-то не очень нужные обычному обывателю глубинные процессы. Так и непонятно, что конкретно автор хотела донести до читателя, как я теперь жить то должен был по ее мнению после прочтения? Я выписал несколько интересных мыслей, но, опять же, они мало чего меняют. Прочитал быстро, поэтому не обидно. И очень странно за что множество врачей так хвалили эту книгу, есть множество материала, который на несколько голов выше.
Я вот только не знаю насколько стоит доверять всему, что выписал ниже.

• Во время сна наш организм не секретирует слюну. Если бы и в ночное время нашли слюнные железы выделяли дневной объем слюны (1-1,5л), это “хобби” привело бы к печальным последствиям. Именно из-за отсутствия секреции слюны в ночное время у многих людей по утра отмечаются неприятный запах изо рта или болит в горле. Во время ночного сна, практически при полном отсутствии секреции слюны, бактерии ротовой полости чувствуют себя достаточно вольготно и, учитывая отсутствие муциновой сетки, свободно расселяются по слизистой ротовой полости и глотки.
  Теперь понятно, почему чистка зубов перед сном и в утренние часы – очень разумное решение данной проблемы. Тщательная чистка зубов вечером минимализирует численность популяции бактерий ротовой полости.
• Тот, у кого в течение дня отмечается неприятный запах изо рта, возможно, не совсем тщательно соблюдает утренний и вечерний туалет ротовой полости. Микроорганизмы могут ловко скрываться в муциновой паутине и быть труднодоступными для антибактериальных компонентов слюны. В этом случае помогут щетки для чистки языка или продолжительное желание жевательной резинки. В результате жевания выделяется большое количество слюны, которая вымывает муциновую сеть вместе с бактериями, и на ее месте образуется новое защитное покрытие.
• Большой объем пищи не поступает сразу в кишечник, где запускается процесс, результатом которого становится извлечение энергии, а зависает на стадии предварительной обработки. Чувство голода уходит, поскольку стенки желудка растягиваются, но мы остаемся такими же вялыми, как и до приема пищи, и, кроме того, нам необходима дополнительная энергия на размельчение поступившей еды. Соответственно, усиливается приток крови к органам пищеварения. Поэтому, чтобы чувствовать себя бодрым и легким, нужно следить за своим питанием и не перегружаться желудок излишней пищей.
• Аппендикс у человека до недавнего времени считался бесполезным органом. Казалось, он создает только проблемы, когда воспаляется и приводит своего обладателя на операционный стол. Однако аппендикс несет важную биологическую функцию, которая сформировалась в ходе длительной эволюции. Он работает вместе с иммунной системой организма и служит убежищем для полезных бактерий, живущих в нашем кишечнике.
• При диарее нужно помнить, что холодные продукты хуже усваиваются, поэтому все блюда следует употреблять теплыми. Через неделю можете переходить к обычному питанию. Исключить еще на 7-10 дней из рациона острые и очень жирные продукты.
• Тот, кто постоянно что-то пожевывает, не оставляет своей пищеварительной системе времени прибраться. Это наблюдение легко в основу рекомендации диетологов и физиологов: делать паузы между приемами пищи на 5 часов. Тот, кто тщательно пережевывает, доставляет меньше хлопот своим маленьким уборщикам и зачастую может услышать сигнал своего живота: что пришло время подкрепиться снова.
  Более длительный промежуток между приемами пищи приходится на период ночного сна, но и он не должен превышать 10-11 часов. Принимать пищу ранее чем через 2 часа после предыдущей еды нецелесообразно.
• Главными причинами запора являются:
  -питание неестественными продуктами (консервы, полуфабрикаты);
  -недостаточное поступление жидкости (менее 2,5л в сутки);
  -неправильное сочетание продуктов питания;
  -несоблюдение естественных физиологических циклов питания;
  -психоэмоциональные факторы (резкая смена обстановки и образа жизни – ограничение подвижности, заболевание, путешествие).
• Три четверти новорожденных с внутрибольничными инфекциями – это дети, появившиеся на свет в результате кесарева сечения. У них повышенный риск развития астмы, аллергии. Согласно американским исследованиям, прием лактобактерий снижает риск развития аллергии. Дети, появившиеся в результате физиологических родов, уже получили свою порцию пробиотика в процессе родов.
• Три простых правила позволят оживить вашу кишечную микрофлору:

1. Всегда тщательно пережевывайте пищу!
2. Ешьте в покое, а не тогда, когда вы устали и напряжены, и не тогда, когда у вас холодные кисти рук и стопы (потому что тогда кровоснабжение кишечника будет плохим).
3. Ешьте только тогда, когда чувствуете голод.

• Бактерии не только расщепляют нашу еду, но и синтезируют при этом всевозможные вещества. Например, белокочанная капуста содержит меньше витаминов, чем квашеная капуста, ведь витамины синтезируются именно бактериями, принимающими участие в квашении.
  А вот в вареной моркови уровень антиоксидантов в 3 раза выше, чем в сырой, то есть употребление прошедшей термообработку моркови многократно снижает риск образования злокачественных опухолей и замедляет процессы старения. Однако, с другой стороны, обработка убивает 70% витаминов.
• Следует учитывать, что существует несколько “но” при применении антибиотиков:
  -прежде всего они нарушают микрофлору кишечника, так же как микробы;
  -при неправильном назначении они могут оттянуть выздоровление;
  -они способствуют снижению иммунитета. Бактерии становятся более устойчивыми, и заболевание с трудом поддается лечению.
• Острица знает, когда мы ложимся спать, и в этот период самки остриц стремительно направляются в область вашего ануса. Они откладывают яйца в складки кожи и при этом так ворочаются, что появляется зуд. После того как дело сделано, они устремляются обратно в кишечник, так как из многовекового опыта знают, что сейчас придет рука и завершит начатую работу. Человек во сне начинает расчесывать область анального отверстия, и отложенные яйца попадают на его руки, а затем распространяются, попадая в рот.
  Человеку даже не приходит в голову встать и помыть руки после того, как он почесал в области попы. Иногда человек даже не осознает своих действий, если он спит, или слишком уставший, чтобы встать и дойти до ванной комнаты. Попадая на предметы обихода или продукты, яйца остриц в последующем могут быть проглочены повторно и все начинается с самого начала.
• Антибиотики устраняют возбудителей острых инфекционных процессов. Антибиотики убивают бактерии и спасают нас, если мы поймали коварного возбудителя.
  Пробиотики – это живые бактерии, употребляя которые мы укрепляем свой иммунитет и добавляем жильцов в свой кишечник.
  Пребиотики – это питательные компоненты, которые достигая полости толстого кишечника, формируют питательную среду для наших полезных бактерий, чтобы те быстрее росли, размножались и вытесняли вредных соседей.
• Более 95% бактерий этой планеты не представляют для человека никакой опасности. Более того, многие из них нам даже помогают. Дезинфицирующим средствам в нормальной семье абсолютно нечего делать, если в ней нет больных или собака сделала свои дела прямо на пол в гостиной. В данном случае достаточно ведра с простой водой и капелькой моющего средства. Этот раствор способе на 90% нейтрализовать бактерии. Цель уборки – снизить количество живущих в помещении бактерий, а не полностью их уничтожить.
• На сухих поверхностях бактерии не способны к размножению, многие даже погибают. Вымытый и протертый сухой тряпкой пол – самый чистый пол. Сухая поверхность подмышечных впадин после использования дезодоранта больше не такая привлекательная для бактерий, провоцирующих появление неприятного запаха. Осушение – великолепная находка против бактерий. Если продукты сухие, они лучше и дольше хранятся.

Goodreads

Довольно сложный текст, на ходу его не переварить. Много интересных мыслей, а особенно много противоречивых. Вообще автор порой кажется каким-то злым, даже агрессивным. Не удивительно, что на книгу очень много противоречивых отзывов – не мало конкретных людей и групп автор выставляет дураками и безапелляционно критикует. Людям со стабильными предрассудками и стереотипами книга противопоказана – анус будет гореть неистово.
Само понятие антихрупкости сначала мне показалось сложным, но, по мере продвижения по тексту, приводится множество разнообразных примеров, и все стало понятней.
Мои личные ожидания от книги не совсем оправдались, я рассчитывал подчерпнуть какие-то новые выводы, так сказать, познать какое-то тайное видение. В результате же я просто ознакомился с мнением умного человека, пускай и довольно сложным мнением. Каких-либо серьезных изменений в сознании не случилось, но я подчерпнул и подтвердил хорошие вещи, которые перечислю ниже. В этой книге есть место юмору и это хорошо.
Почитать в любом случае стоит – очень необычная точка зрения, которая точно не помешает в дополнении восприятия этого мира.
По итогу прочтения я выписал кучу заметок, потому что текста там действительно много. Постить это все сюда не буду – кто захочет, прочитает саму книгу; поэтому я решил вывести главные мысли своими словами и несколько цитат в подтверждение. Кому все же захочется полистать все цитаты, то скопировал вот тут.

Талеб хорошо объясняет заблуждение, когда доказательств отсутствия вероятности какого-либо критичного события много, но на деле они ничего не предсказывают. В пример, история с транс жирами в пище, которые после изобретения считались чуть ли не супер жирами, и никто не мог сказать, что они вредны, так как эффект проявлялся через 15-20 лет:

• Вы не можете сказать сколь-нибудь уверенно, что данное отдаленное событие или потрясение более вероятно, чем другое (разве что вам приятно себя обманывать), но вы можете с куда большой уверенностью утверждать, что данные объект или структура более хрупки и пострадают больше, нежели другие, если некое событие случится.
• Мясник откармливает индюшку тысячу дней; с каждым днем аналитики все больше убеждаются в том, что мясники любят индюшек “с возрастающей статистической достоверностью”. Мясник продолжает откармливать индюшку, пока до Дня благодарения не останется несколько суток. Тут мясник преподносит индюшке сюрприз, и она вынуждена пересмотреть свои теории – именно тогда, когда уверенность в том, что мясник любит индюшку, достигла апогея и жизнь индюшки вроде бы стала спокойной и удивительно предсказуемой.
  Из этой истории мы можем вывести главное заблуждение из тех, что наносят максимальный урон: отсутствие доказательств близости катастрофы еще не означает, что мы доказали будто катастрофы не будет.
  Автор в целом против подхода с фокусом на том, что мы знаем и при этом игнорированием неизвестного.

Талеб проработал трейдером в начале своего жизненного пути. И очень прикольно рассказывает о том, как разочаровался во всей этой тусовке. Ожидая, что будет работать бок о бок с умными и образованными коллегами, он оказался в окружении людей, которые мало чего понимают в тех вещах которыми торгуют. Им было просто все равно, это не играло никакой роли – все руководствовались разными размытыми концепциями. Например, один из самых успешных трейдеров думал, что “зеленый лес” – это лес, который красят в зеленый цвет.

• Мой первый разговор состоялся с экспертом, которого я назову Б. Этот парень с фамилией, оканчивающейся на гласный, был одет в костюм от Бриони ручной работы. Мне сказали, что он крупнейший торговец швейцарскими франками в мире, своего рода легенда, – он предсказал большой долларовый коллапс 1980-х и сохранил свое состояние. За время нашего короткого разговора я уяснил, что он не сможет найти Швейцарию на карте, – я-то, дурак, полагал, что он швейцарский итальянец, а он не знал даже, что в Швейцарии живут итальянцы. Он никогда там не был. Осознав, что среди трейдеров он не исключение, я пришел в ярость: мои университетские годы испарялись на глазах. Именно в тот день я перестал читать статьи об экономике. Во время этой «деинтеллектуализации» меня немного тошнило; может быть, я не оправился до сих пор.
• Трейдеры торгуют > трейдеры учатся пользоваться методами и инструментами > экономисты-теоретики выводят формулы и говорят, что трейдеры их применяют > новые трейдеры верят теоретикам > катастрофа.

Во время той же работы он выработал “стратегию штанги”. Ее и так использует все разумные инвесторы (90% в стабильные активы, 10% в рискованные), но само объяснение идеи интересное:

• Если Ваша выгода при удачном исходе будет меньшей, чем убытки при неудаче, то Вы — хрупкая жертва плохой асимметрии. Это можно исправить, применяя стратегию штанги. У штанги тяжёлые стальные блины распределены по двум концам грифа, а середина её пуста, свободна от груза. Поддавшись ложному ощущению безопасности, Вы можете вложить все свои средства в среднерисковые предприятия, потерпеть неудачу и потерять всё. Вдобавок, в “золотую середину” инвестируют многие, поэтому не стоит ждать от неё значительных выигрышей.

Неплохая мысль про отношение к плохим событиям, которая мне казалась всегда максимально очевидной, я даже писал подобные мысли будучи глупым и молодым :

• Работая трейдером – а это занятие сопряжено с большими дозами случайности, которые наносят огромный ущерб психике и разъедают душу, – я проделывал одно и то же упражнение: каждое утро представлял самую ужасную ситуацию, в которую могу попасть, – и остаток дня ощущал себя счастливым. На деле у метода психологической подготовки к худшему были свои преимущества перед тем, чтобы тешить себя настроем на лучшее, – в итоге я рисковал только тогда, когда четко и недвусмысленно представлял себе, чем обернется дело в самом скверном случае; перемены к худшему были в этом случае ограничены и известны. Сложно приучить себя постоянно воображать, что дела пошли плохо, когда они идут хорошо, однако именно к этому и надо себя приучать.
  Умный человек постоянно работает со своими эмоциями, чтобы исключить боль от ущерба. Достичь этого можно, уничтожая в воображении собственное имущество, чтобы потом тебя не расстроили никакие потери. Переменчивый мир уже не сможет сломить тебя.

Гениальная птичья метафора – “учить птиц летать”:

• Представьте себе следующее: коллегия жрецов науки (из Гарварда и других похожих мест) читает птицам лекцию о том, как летать. Вообразите облаченных в черные балахоны лысых мужчин под семьдесят, которые размеренно произносят английские слова, пересыпая их научным жаргоном, и время от времени разбавляют свою речь уравнениями. Птица летит. Чудесное подтверждение лекции! Жрецы несутся на кафедру орнитологии, чтобы писать книги, статьи и отчеты, утверждающие, что птица им подчинилась. Непогрешимая причинно-следственная связь! Гарвардская кафедра орнитологии обгоняет остальные в вопросе изучения птичьего полета. За свой научный вклад она получает правительственные гранты, чтобы заняться новыми исследованиями.

Вероятно ошибочное мнение, что образование населения ведет к богатству, на самом деле ситуацию полностью противоположная:

• Можно ли утверждать, что знание, которое базируется на обучении, ведет к процветанию? Если верить серьезным эмпирическим исследованиям, нет свидетельств того, что повышение общего уровня образования ведет за собой увеличение дохода на уровне страны. Но мы знаем, что верно обратное: богатство ведет к повышению уровня образования – и это не оптическая иллюзия.
  Эта ошибка в рассуждениях отчасти обусловлена попыткой выдать желаемое за действительное, потому что образование считается чем-то “хорошим”; как ни удивительно, никто не связывает богатство страны с чем-то “плохим”, скажем” с декадансом и не предполагает, что декаданс и другие болезни богатых сообществ вроде большого количества самоубийств тоже генерирует богатство.

Талеб на протяжении всей книги жутко поносит медицину. Это самая забавная часть книги, я предполагаю, что из-за этой темы на него так и агрятся. Термин ятрогения повторяется десятки раз (никто до этого был о нем не в курсе, конечно же). Один из наиболее понравившихся мне доводов, который в целом логичный, – отказ от курения сделает для здоровья людей в разы больше, чем вся медицина в целом. Несмотря на большой объем инфы, я мало чего подчеркнул, все слишком на грани:

• Преимущества прокрастинации проявляются и в медицине: медлительность защищает вас от ошибки, позволяя природе сделать свою работу – не будем забывать тот неудобный факт, что природа допускает меньше ошибок, чем ученые.
• Если у нас есть двадцать разных лекарств, двадцать первое должно быть совместимо с двадцатью препаратами, и проверить их совместимость не так сложно. Между тем на рынке сегодня присутствуют десятки тысяч лекарственных препаратов. Ряд исследований заставляет предположить, что мы склонны недооценивать побочные эффекты от взаимодействия уже имеющихся лекарств, продающихся в аптеках, примерно в четыре раза, так что, если уж на то пошло, количество подходящих препаратов скорее уменьшается, чем растет.

Крутой довод на тему избыточной заботливости родителей:

• Биолога и интеллектуала Э.О. Уилсона как-то спросили, что является самым большим препятствием для развития ребенка; сверхзаботливый родитель, ответил он. Уилсон не упоминал прокрустово ложе, но очертил его очень точно. Он сказал, что подобные родители подавляют в детях естественную биофилию, любовь к живым существам. Однако проблема куда шире: заботливые матушки пытаются исключить из жизни детей пробы и ошибки, то есть антихрупкость, и стараются лишить их способнсти действовать в экологической сфере, превратить их в придурков, которые используют заранее составленную (в соответствии с представлениями заботливой матушки) карту реальности. Такие дети – хорошие ученики, но по сути придурки; они как компьютеры, только медленнее. Эти люди даже развлекаются по будильнику.

Еще очень полезное замечание на тему того, как важно отказываться от чего, то есть говорить “нет”:

• Всю свою жизнь я пользовался замечательно простым правилом: распознать шарлатана легче легкого – он всегда дает одни только позитивные советы, используя наше легковерие и предрасположенность лохов к рецептам, которые кажутся нам очевидными, но при этом очень быстро забываются. Однако на практике профессионалы используют “негативные” советы, те, которые выигрывают, не давая себя победить; люди богатеют, потому что не банкротятся (особенно когда это делают другие); религии в основном запрещают что-то; мудрость жизни состоит в понимании, чего именно следует избегать.
• Стив Джобс: “Люди думают, что фокусироваться – значит говорить “да” тому, на чем вы фокусируетесь. Ничего подобного. Это значит говорить “нет” сотне других хороших идей, которые вас посетили. Вы должны отбирать идеи тщательно. Сам я горжусь тем, чего мы не сделали, так же сильно, как тем, что я сделал. Инновация – это когда ты говоришь “нет” тысяче вещей.”

Там еще много всяких прикольных терминов, которые он сам выдумал. Еще больше разнообразных концепций, которые идут против устоявшегося видения дел у большинства обывателей. Иногда Нассим Талеб напоминал мне импульсивного взрослого человека, который ведет себя как ребенок и пытается идти против системы, критикуя любую идею, лишь по причине того, что ее поддерживает большинство. Знаете, такие ребята, которые вечно выступают против какой-нить модной темы, о которой все говорят, типа интервью Дудя или творчества Литтл Бига. Такой троллинг низкого качества. Но проблема в том, что Талеб достаточно умный человек, таких называют интеллектуалами, а сам он себя вроде как философом считает. В его мыслях, конечно, есть логика, с некоторыми оговорками. Поэтому эти концепции, которые он выводит в своей книге, все же заставляют задуматься. Может быть где-то он и прав.

Goodreads

Книга, про которую все знают и делают вид, что следуют. Вот только что-то мне подсказывает, что так же как и я раньше, на самом деле никто ее толком не читал. Ничего принципиально нового и революционного там не будет, так как все уже пересказали на каждом углу, но как и всегда оказалось не мало мыслей, которые можно запомнить.
Сначала автор рассказывает как вообще появилась эта тема, а она, внезапно, зародилась в разработке крупных проектов в ФБР. Затем рассказывается про основы методологии на куче примеров из опыта автора.

• К следующему проекту, названному “Страж” (Sentinel), ФБР приступило сразу, в 2005 году. Программа обязательно начнет работать. В данном случае все будет иначе: в Бюро примут необходимые меры, проведут надлежащие бюджетные процедуры и организуют правильные средства контроли. Цена вопроса? Сущий пустяк – 451 миллион долларов. И система “Страж” будет полностью работоспособной в 2009 году.
  Что на этот раз могло пойти не так? Ответ появился в марте 2010 года. Компания Lockheed Martin, подрядчик, которого наняли для разработки новой системы, опаздывала на год, осуществив лишь половину проекта и потратив 405 миллионов. Для завершения программы, по оценкам независимых экспертов, ей потребовалось бы еще от шести до возьми лет, а налогоплательщикам пришлось бы раскошелиться дополнительно на 350 миллионов долларов минимум.
• При управлении проектами традиционно требуется наличие двух вещей – подконтрольность и предсказуемость. Такой подход неминуемо приводит к возникновению огромного количества документации, таблиц и диаграмм, в точности как получилось с компанией Lockheed. Месяцы труда тратятся на то, чтобы предусмотреть все до мельчайших деталей, не допустить ни одного сбоя, не перерасходовать финансовые средства и продвигаться согласно графику.
  К великому сожалению, подобный сценарий, даже самый радужный, на самом деле никогда не воплощается в жизнь. Попытки загнать творческую деятельность человека в разноцветные графики и таблицы бессмысленны и обречены на провал. Это не имеет никакого отношения ни к работе людей, ни к выполнению проекта, а тем более к тому, как вызревают и осуществляются идеи и как совершаются великие дела.
• В основе методологии Scrum лежит простая идея. Когда бы ни был запущен проект, вам ничто не мешает регулярно проверять ход работ и последовательно выяснять: справляетесь ли вы с заданием; в нужном ли направлении движетесь; создаете ли именно то, что на самом деле хочет получить заказчик. Вам также ничто не мешает постоянно поднимать следующие вопросы: есть ли способы усовершенствовать методы разработки и выполнять работу наиболее качественно и быстро; существуют ли факторы, препятствующие вашим задачам.
• Планировать полезно. Слепо следовать плану – глупо. Невероятно заманчиво, когда работа, которую предстоит выполнить по крупному проекту, детально изображена графически на бесчисленных диаграммах и представлена на всеобщее обозрение. Но как только этот превосходно отточенный план сталкивается с реальность, он сразу рассыпается в прах.

• На исправление ошибки, обнаруженной в день, когда она была сделана, уходил час. Спустя три недели требовалось уже двадцать четыре часа. В принципе не имело значения, была ли ошибка крупной или мелкой, сложной или простой, – в любом случае, если к ней возвращались через три недели, времени требовалось в 24 раза больше. Делай все как следует с первого раза. Если допустили ошибку, исправлять ее нужно немедленно. Если не сделать сразу, то придется дорого платить за свою ошибку.
• Как получается, что меньше работая, успеваешь делать больше? На первый взгляд в этом нет логики. Люди, трудясь из последних сил, начинают совершать ошибки, которые, как мы уже знаем, иногда труднее и дольше исправлять, чем все сделать правильно с первого раза. Уставшие сотрудники становятся рассеянными и склонны отвлекать окружающих. Кончается тем, что они принимают неверные решения.
• Когда у нас не остается энергетически резервов, мы склонны действовать опрометчиво. Этот феномен окрестили “истощение эго”. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения – вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль – наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия.
• Многозадачность отупляет. Если делать одновременно несколько дел, получится и медленно, и плохо. Не поступайте так. Если вы считаете, что вас это не касается, то вы ошибаетесь – это относится и к вам.
• Сделанное наполовину – не сделано. Наполовину собранна машина отбирает большое количество ваших ресурсов, которые могли бы быть использованы для создания ценности и экономии средств. Все, что не закончено, стоит денег и энергии, не принося никакой практической пользы.
• Делайте все правильно с первого раза. Совершив ошибку, исправляйте ее сразу. Отложите все дела и займитесь ею.
• Если слишком усердно трудиться, работы становится больше. Если работать сверхурочно – это не значит, что успеешь больше. Слишком усердный труд приводит к усталости, которая в свою очередь приводит к браку в работе, и его приходится сразу устранять.
• Без героизма. Если для выполнения работы вам нужен герой – у вас проблема. Героическая усилие следует рассматривать как признак ошибки при планировании.
• У Николы Дурамбе (Salesforce) есть верный способ проверки, не сбилась ли команда с нужного пути. Она может неожиданно спросить, скажем, у сетевого инженера, из какой он группы. Если специалист, отвечая, называет программный продукт, над которым они в данный момент работают, а не свою специальность, то она одобрительно кивает.
• Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах. Классический вариант – семь человек, плюс или минус еще двое. По статистическим данным, если в группе более девяти человек, скорость работы действительно падает. Дополнительные исполнители заставляют группу работать медленней.
• Если вам нужно вычислить, как виляет размер группы, нужно взять число людей в ней и умножить его на это число минус один и разделить на два. Коммуникационные каналы = n(n-1)/2. Например, если в группе пять человек, то у вас десять каналов. Шесть человек – пятнадцать каналов. Семь человек – двадцать один канал. Десять человек – сорок пять каналов. Наш мозг не в состоянии успевать за таким количеством людей. Мы не можем уследить, че занимается каждый человек и теряем скорость.
• Сколько раз ваша группа, сталкиваясь с проблемой, сразу начинает искать виноватого? Готов спорить, что любой из вас был на подобных собраниях. И наверняка любой из вас раз-другой оказывался на месте человека, на кого взваливали вину за ошибки. И опять я готов спорить, что когда вы осуждаете другого, вы быстро находите подтверждения его персональной вины, но когда упрекают вас, вы гораздо лучше видите внешние факторы, приведшие к проблемам, и можете объяснить причины своего поведения. Когда вы ведете речь о себе – вы совершенно правы. Но когда вы обсуждаете чужие поступки, вы совершаете одну из самых распространенных и самых пагубных ошибок, присущих человек. Фундаментальную ошибку атрибуции.
• Заблуждаются все. Каждый из нас считает, будто только он умеет объективно реагировать на ситуацию, в то время как поведение остальных лишь мотивировано их персональными особенностями. Забавный побочный эффект заключается в том, что когда нас просят описать черты характера собственные и наших друзей, мы всегда отображаем себя куда более банальными. Мы не находим в себе тех ярких особенностей, которые признаем за своими знакомыми.
• Люди стремятся обвинять других людей, но никак не систему. Так проще. Фундаментальная ошибка атрибуции обращается к нашему чувству несправедливости. Если мы можем обвинить другого, мы ограждаем себя от возможности сделать то же самое.
• Информационный каскад возникает, когда для человека удобнее всего, понаблюдав за действиями своих предшественников, повторить их поведение вне зависимости от имеющейся у него информации.
  На примере передачи стать в журнал: Редактор первого журнала статью вернул. Тогда автор шлет ее во второй журнал. Его редактор, узнав о первом отказе, скорее всего, тоже откажет. А если есть еще и третий журнал и его редактор узнает о первых двух отказах, вероятность того, что он отклонит ее, еще выше. Человек склонен считать, что мнения других людей более верные, чем его, даже если эти суждения противоречат его собственной оценке.
• Обвинять глупо. Не ищите дурных людей, ищите вредные системы – системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу.
• Побеждать малым количеством. Малочисленные команды работают быстрее, чем многочисленные. Правило номер один – семь усастников плюс-минус два.
• Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?
  Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?
  Какие препятствия встают на пути команды?
• Спринты имеют определенную продолжительность. Вы не можете сначала сделать недельный спринт, а потом трехнедельный. Нужно быто последовательными. Ваша цель – установить рабочий ритм. Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка “блокируются”. Если вмешиваться и отвлекать команду, ее работа существенно замедлится.
• Потребности разных персонажей, как правило, совсем разные. Представьте себе такой случай, когда ситуация меняется на противоположную. Предположим, вы произносите: “Мне нужна машина, чтобы ездить на работу”. А теперь начните предложение так: “Как жителю пригорода, постоянно ездящему в центр на работу…” Или ровно наоборот: “Как фермеру Южной Дакоты с ее плохими дорогами…” В результате вы получите два совершенно разных представления об идеальном автомобиле.
• Чтобы наращивать нужный темп, прежде надо свести на нет все потери.
• Только тот, кто непосредственно выполняет проект, знает, сколько он требует времени и сил. Какая-нибудь группа хороша в разработке одного вида продукта, но совершенно несостоятельна в работе над другим. Наверняка в каждой группе можно найти специалистов, способных совершать чудеса в какой-то конкретной сфере. Наверное, есть группы, где кто-то с чем-то не справляется. Как мы уже не раз говорили, все команды уникальны и неповторимы. У каждой свой темп и ритм работы. Подгонять их под общий шаблон – верный путь в пропасть.
• Первое, о чем стоит задуматься, когда вы размышляете о смысле своего задания, – это действующее лицо. Покупатель, невеста, читатель, служащий – тот, для кого вы будете выполнять данную задачу, чьими глазами вам придется смотреть на мир, когда приступите к созданию новой вещи, принятию конкретного решения, разработке программы.
  Затем надо обратить внимание на то, что мы хотим сделать в первую очередь. Обычно это лишь часть работы, с которой мы начинаем наш процесс и на которой всегда можем его остановить.
  Наконец, нужно подумать о мотивах. Почему выбранный нами персонаж хочет эту вещь? Как она будет ему служить, чем будет радовать его как потребителя? Определенно, этот момент может оказаться ключевым. Личная заинтересованность придает колорит всему.
• Есть довольно быстрый и точный способ сбора оценок. Он называется “покер планирования”. Каждому участнику дается колода карт с числами Фибоначчи. Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, что мы говорим об оценках, а не жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования.
• Это путешествие, а не пункт назначения. Истинное счастье можно найти в пути, а не в его завершении. Мы обычно награждаем только за результаты, но что больше всего нужно укреплять в людях – их стремление к величию.
• Владелец продукта должен быть всегда доступен для команды, поскольку в любой момент может потребоваться его объяснение, почему то или иное задание нужно делать в первую очередь. Не имея возможности связаться с ним, команда может принять неверное решение. Кстати, это одна из причин, почему я редко рекомендую на роль владельца продукта руководящих работников, например CEO компаний, – у них просто нет столько времени посвящать себя нуждам команды.
• Нет смысла искать плохих людей, ищете плохие системы. Давайте зададим вопрос, который мог бы изменить положение вещей: “Что стимулирует в людях плохое поведение?” Весьма сомнительно, что кто-то в вашингтонских политических кругах серьезно считает себя дурным человеком. Готов спорить, большинство их исполнены самых благих намерений. Все дело в системе, которая подвела их и заодно нас.

Goodreads

Я купил Киндл по приколу, когда первый раз был в Штатах. Это было давно. В ТЦ посреди этажа стоял красивый стенд Амазона, где продавались всякие их штуки. Каждый день там обедал и проходил мимо, заглядываясь. И в какой-то день не сдержался и решил потратиться. Мне показалось, что это будет прикольно, да и хотелось сделать себе подарок, а купить в одном из самых дорогих городов загнивающей было нечего.
Раньше я был супер скептичен в отношении электронных читалок. Будучи пиздюком, когда они резко стали модными, я очень их хейтил. Но потом покорился соблазну и не пожалел. Киндл входит в список самых полезных приобретений и вот почему.

Качество чтения

Чернильный e-link экран почти как книга. Подсветка не напрягает даже в полной темноте. Это не чтение с глянцевого экрана телефона или планшета, это реальные ощущения, будто в руках настоящая бумажная книга. Причем, вся суть похоже в качестве самого дисплея. Я видел много всяких других простых покетбуков, у которых тоже есть такой экран, и складывалось ощущение, что они все какие-то говняные. Конечно, все субъективные ощущения.

Словари

Тут все просто – можно встроить ему словари, которые по лонгтапу на иностранное слово покажут сразу перевод. Не уникально для конкретно Киндла, но это преимущество так или иначе.

Плагин для Google Chrome

Это киллер фича Киндла для меня. Даже если и у аналогов есть что-то подобное, то все это точно будет через костыли. Плагин для браузера позволяет выделять отдельный текст на странице или всю страницу, чтобы послать напрямую в Киндл. При следующем синке появится новый документ в библиотеке. В один клик можно закинуть статью на Киндл и прочитать, когда будет удобно. Постоянно пользуюсь этим, когда нужно прочитать длинную статью – не очень комфортно на мониторах.

Приложение для удаленной загрузки файлов

Смысл тот же самый, что у плагина. Если нужно залить очередную книгу на Киндл не обязательно подключать его к компу и заливать файл в память. Send to Kindle так же есть для Мака и ПК. Скормил ему файл, нажал отправить, и при следующем синке Киндла файл появится.

Удобная работа с цитатами

Самым оптимальным вариантом с выгрузкой текста и цитат, которые выделяешь во время чтения, оказался небольшой бесплатный сервис Clippings, который работает с текстовым файлом всех хайлайтов с девайса. Импортируешь .txt созданный на Киндле со всеми заметками, и сервис сортирует все цитаты по книгам, датам и т.п. В последствие все можно редактировать и экспортировать в нужных форматах. Одним словом – годнота.

Отключение рекламы

Это скорее лайфхак, а не преимущество. По умолчанию Киндл на скринсейвере и еще где-то по интерфейсу отображает рекламу продуктов в магазине Амазона. Рекламирует книги, порой всякие тачки и т.д. Меня это раздражало и я обнаружил интересный способ отрубить ее навсегда, привязав это вообще к аккаунту, а не девайсу. Официально Киндл не продается в РФ, а сам Амазон стор ничего не отправляет туда. Поэтому фактически регион не поддерживается. Книги на русском и прочих языках в сторе тоже не продаются. Поэтому можно написать в поддержку Амазона через сайт, попросив отключить рекламу. Да, так просто. Суть в том, что вся эта реклама для non-US жителей абсолютно бесполезна, поэтому можно просить убрать рекламу, мотивируя это тем, что не читаешь книги на английском, или тем, что все эти промо офферы не актуальны – не можешь ими воспользоваться. Это сработает и жизнь станет прекраснее.

Референсы

Send to Kindle for Google Chrome
Send to Kindle for Mac
Clippings
Kindle Paperwhite

Это было тяжело, но я справился. Наверное, эта книга побила мой личный рекорд по количеству заметок, которые я сделал. Книга не дешевая и большая – больше 600 страниц. Она того стоит. Рей Далио создал крупнейший хедж-фонд и поделился, наверное, почти всем свои опытом жизни и работы, и тут действительно много полезных вещей. Сложно представить сколько он и его команда работали, сколько сил было вложено. Конечно, есть спорные мнения и есть те, которые я не очень представляю как применять, но описанный опыт действительно уникален.
Я понимаю, что никто это читать не будет, но если вдруг соберетесь, то в начале рассказывается про обощенные вещи о том что как работает, потом автор описывает свое участие в больших задачах уровней государств и какие выводы из этого сделал. В конце подводятся итоги, как правило, списком основных принципов. После автор углубляется в принципы работы, где очень много материала на тему особенностей взаимодействия с другими людьми, причем, порой прям как надо, приводятся даже руководства к действию. В конце этому так же подводится итог, хотя, ближе к заключению описание начинает прыгать по темам, но все взаимосвязано. Я выписал то, что мне показалось более интересным, к чему следует иногда возвращаться.

• Покупательские привычки создаются благодаря хранящейся в продуктах ценной информации, что значительно снижает вероятность переключения на альтернативные решения. Чем больше люди пользуются продуктом, тем труднее им переключиться на их (возможно, более современные) аналоги. Ценную информацию, созданную и хранящуюся в таких продуктах, обычно невозможно перенести, что удерживает пользователя от перехода.
• Термин “боль”, который часто используется в бизнес-школах и учебниках по маркетингу, представляет собой гиперболу. На самом деле ощущение, о котором мы говорим, больше похоже на зуд, только психологический. Оно вызывает дискомфорт и проходит, только когда желание удовлетворяется. И вызывающие привыкание продукты просто дают нам некоторое облегчение. Гораздо проще “почесать”, воспользовавшись определенным продуктом, чем терпеть, пока “зуд” пройдет сам. А когда мы попадаем в зависимость от инструмента, ничего больше не остается.
• Чтобы привлекать наше внимание, в них постоянно должна появляться новизна. Первое появление собаки в жизни малыша вызывает у ребенка смех, но через несколько лет уже не вызовет такого трепета и не привлекает повышенного внимания, потому что ребенок научился предсказывать поведение собаки и больше не считает его столь же интересным.
• Ваши принципы могут быть какими угодно, главное, чтобы они были аутентичными, то есть отражали ваш характер и ценности. В жизни вам придется принимать миллион решений, и то, как вы станете это делать, будет отражать ваши принципы. Так что довольно скоро окружающие поймут правила, которыми вы на самом деле руководствуетесь. Худшее, что может быть – это фальшь. Если ваши действия расходятся с принципами, которые вы для себя определили, вы утратите доверие окружающих вместе с самоуважением. При возникновении противоречий объясняйте, чем они вызваны. Если делать это письменно, то сможете скорректировать принципы, которые записали ранее.
• Бессмысленно задаваться целью заработать деньги, потому что у них нет внутренней ценности, – она определяется тем, что на них можно купить, при это на деньги нельзя купить все.
• Несмотря на то что со временем человек может достигнуть высокого уровня мастерства в каком-то деле, само дело для него легче не становится: олимпийский чемпион сталкивается в своем виде спорта с не менее сложными задачами, чем новичок.
• Руководитель, который не принимает мышление других, не сможет предугадать, как эти люди будут справляться с разными проблемами, а это равнозначно ситуации, когда мастер не знает, как себя поведет его инструмент.

• Конфликт интересов может иметь место не только на международном уровне, но и внутри страны. Большинство политиков только делают вид, что исходят из всеобщего блага. Обычно они действуют в интересах группы своих избирателей. Например, политики, представляющие электорат с высоким уровнем доходов, утверждают, что повышение налогов затормозит экономический рост, в то время как политики, представляющие бедную часть населения, заявляют об обратном. Невозможно убедить всех хотя бы постараться объективно взглянуть на ситуацию в целом, не говоря уже о том, чтобы действовать в интересах всех.
• “Героев влекут недосягаемые цели. Люди, способные чего-то добиться, переживают о будущем. Глупые люди не переживают ни о чем. Если бы конфликты разрешались до того, как станут неразрешимыми, никаких героев не было бы.” – Ван Цишань.

• Преимущества, которые получает человек, находясь на “вершине”, совсем не такие потрясающие, как думают многие. Если ваши базовые потребности удовлетворены: у вас комфортная постель для сна, хорошие отношения с окружающими, вкусная еда и хороший секс, то все эти вещи не станут намного лучше, если у вас появится больше денег, или значительно хуже, если денег у вас окажется меньше.

Далее по тексту идет описание непосредственно принципов по пунктам. Я выписал для себя лишь те, что показались мне самыми интересными или важными:

• Любой благоприятный результат основан на истине – или, точнее, на объективном представлении о реальности. Многие люди не хотят замечать реальность, если она не совпадает с их ожиданиями. Это плохо, потому что важнее понимать как раз негативные тенденции и реагировать на них, а за хорошими событиями можно просто наблюдать.
• Не зацикливайтесь на том, как, по вашему мнению, должны обстоять дела: так вы упустите возможность изучить, как они обстоят на самом деле. Важно не позволить предположениям встать на пути к объективности. Следует придерживаться аналитического мышления, а не поддаваться эмоциям.
• Реальность оптимизируется в интересах системы, а не отдельных ее частей. Постарайтесь принести пользу всему, и вы, скорее всего, получите вознаграждение.
• Стимулы отдельного человека должны соотноситься с целями группы. Наглядный пример стимулов, которые приводят к тому, что отдельные организмы, преследуя свои интересы, добиваются того, что хорошо для всех, – это секс и естественный отбор. Природа дала человеку весьма действенный стимул заниматься сексом ради удовольствия, которое он доставляет, хотя основная цель секса – способствовать распространению ДНК. Таким образом, человек на индивидуальном уровне получает то, что хочет, способствуя эволюции в целом.
• Практически все, что на первый взгляд казалось мне плохим – например, дождливые дни, слабости и даже смерть, – я воспринимал так с позиции своих сложившихся ожиданий и того, что хотел лично я. Со временем я пришел к выводу, что моя первоначальная реакция обусловлена тем, что я рассматриваю ее вне контекста, а он заключается в том, что реальность оптимизирует все для общего целого, а не для меня лично.
• Стремитесь к максимальному развитию. Хотя большинство людей считают, что они стремятся к чему-то материальному, что сделает их счастливыми, для многих гораздо большее и длительное удовлетворение приносит осознание, что они добились успеха в каком-то деле. Как только человек получает вещь, которую хотел, он редко остается довольным долго. Вещи всего лишь приманка. Стремление получить что-то заставляет человека развиваться, а именно развитие, а отнюдь не награда как таковая, важно для самого человека и окружающих.
• Фундаментальный закон природы: чтобы стать сильнее, нужно выйти за привычные границы, а это может причинить боль. Как сказал Карл Юнг: “Человеку нужны трудности. Они необходимы для здоровья”. Это так, когда речь идет о теле (например, занятия спортом для физической красоты), о сознании (например, расстройства, чувство стыда), и особенно верно, когда люди сталкиваются с суровой реальностью собственного несовершенства.
• Какой бы ни была ваша жизненная ситуация, у вас больше шансов преуспеть и обрести счастье, если вы возьмете на себя ответственность за то, чтобы принимать правильные решения, вместо того чтобы жаловаться на обстоятельства вне вашего контроля. Так что перестаньте волноваться по поводу того, нравятся вам сложившиеся обстоятельства или нет. Жизни вообще все равно, что вам нравится.
• Воспринимайте себя как механизм, действующий внутри другого механизма, и помните, что у вас есть возможность менять свои механизмы для получения лучших результатов.
• Успешные люди объективно оценивают себя и ситуацию и управляют ею, меняя реальность. Например, если вы как дизайнер/менеджер обнаружили, что как исполнитель не в состоянии справиться с какой-то задачей, вы должны, образно говоря, уволить себя и найти достойную замену, осатавлясь в роли дизайнера/менеджера собственной жизни. Если вы обнаружили, что какое-то дело вам не дается, не стоит переживать. Наоборот, вы должны радоваться, что теперь это знаете, потому что, если подойти к ситуации с умом, это только повысит ваши шансы на достижение цели.
• Если вы разочарованы, что не можете все делать сами, так чтобы это получилось идеально, вы очень наивны. Никто не способен все делать хорошо. Вы бы хотели, чтобы игроком вашей баскетбольной команды был, скажем, Эйнштейн? Подумайте обо всех тех областях, в которых Эйнштейн был некомпетентен, и представьте, сколько усилий он приложил, чтобы добиться успеха в тех, в которых стал лучшим в мире.

• Не путайте цели и желания. Цель – это то, чего вы действительно хотите достичь. Желание – это то, чего вы хотите, но что может помешать вам в достижении цели. Например, целью может быть хорошая физическая форvа, а желание – это соблазн есть вкусную, но нездоровую пищу. Если вы хотите все время проводить на диване перед телевизором, да ради бога! Вы можете выбрать абсолютно любую цель. Но если это не то, к чему вы стремитесь, лучше отложите в сторону пачку чипсов, которую держите.
• Не путайте успех с его внешними атрибутами. Концентрация на достижения, несомненно, важна. Но люди, которые без ума от пары туфель за 1200 долларов или от красивого автомобиля, редко бывают счастливыми, потому что они не знаю, чего на самом деле хотят и, следовательно, что поможет им удовлетворить это желание.
• Помните, что большие ожидания создают большие возможности. Если вы ограничивает себя той целью, про которую знает, что достигните, вы ставите планку заведомо слишком низко.
• Если проблема возникла из-за вашей внутренней слабости, не исключено, что потребуется чья-то помощь, чтобы изменить вашу роль. Если корень проблемы – некомпетентность другого человека, замените его кем-то, кто обладает необходимыми знаниями и навыками. Все просто.
• Зафиксируйте план письменно, чтобы все могли ознакомиться и отслеживать прогресс. Задачи, концепция и цели – это разные вещи, не смешивайте их. Помните: задачи – это то, что связывает концепцию и цели.
• Для разработки хорошего плана не требуется много времени. Сделать это необходимо, так как план определяет, что вам нужно сделать, чтобы добиться успеха. Очень многие допускают ошибку, когда совсем не уделяют время планированию из-за того, что слишком поглощены исполнением. Помните: сначала планирование – потом исполнение!

1. Ставьте перед собой четкие цели.
2. Выявите проблемы, стояще у вас на пути, и не миритесь с ними.
3. Проанализируйте эти проблемы, чтобы понять причины.
4. Разработайте план, который поможет вам справиться с проблемами.
5. Делайте все необходимое, чтобы воплотить свой план и получить результат.

• Все верят в распространенный миф, что великие люди все знают и лишены слабостей. Этот миф не только не имеет ничего общего с реальность, но и очень мешает прогрессу. Люди, заинтересованные в принятии лучших из возможных решений, редко убеждены, что все знают.
• Не волнуйтесь, что о вас подумают. Волнуйтесь, как достичь цели.
• Ищите лучшее решение, а не лучшее решение, на которое вы способны. Если вы объективно оцениваете реальность, то понимаете, насколько мала вероятность того, что ваше решение всегда наилучшее. Спросите себя: я смотрю на ситуацию только со своей точки зрения? Если да, вы должны знать, что это ущербная позиция.
• Ведите разговор так, чтобы было очевидно ваше стремление понять ситуацию. “Вы предпочитаете, чтобы я честно высказывал свое мнение и задавал вопросы или держал их при себе?”, “Вы со мной спорите или пытаетесь понять мою точку зрения?”.
• Проверяйте свое мнение в общении с несколькими компетентными людьми, которым вы доверяете и которые готовы высказывать противоположную точку зрения. Когда я задаю вопросы экспертам и стимулирую их выражать продуктивное несогласие друг с друг так, чтобы я мог услышать обсуждение и расспросить их, я убиваю сразу двух зайцев: растет вероятность, что я прав и я учусь чему-то новому.

• Как только я осознал, что все дело в физиологии, многое стало для меня ясно. Если раньше я эмоционально регагировал на людей из-за того, какие решения они принимают, то теперь понял, что они не специально действуют контрпродуктивно, а просто руководствуются собственной картиной мира на основе того, как работает их мозг. Кроме того, я осознал: насколько ошибочными их суждения кажутся мне, настолько же неверными мои собственные суждения выглядят в их глазах.
• Многие люди опираются только на сознательную часть и не представляют преимущества связи с подсознанием. Они считают: чтобы добиться большего, нужно больше загружать свое сознание и работать усерднее. К сожалению, часто это приводит к противоположному результату. Это может прозвучать нелогично, но иногда лучший способ добиться прогресса – очистить голову. Зная это, теперь я понимаю, почему самые интересные мысли приходят ко мне, когда я расслаблен (например, в душе), и как медиация помогает открыть эту связь.
• Если базовые потребности человека удовлетворены, нет корреляции между уровнем счастья и традиционными маркерами успеха. Жизнь простого плотника, который получается удовольствие от работы с деревом, может быть не менее (или даже более) счастливой, чем жизнь президента США. Все, что создано природой, имеет цель. Смелость, в которой человек нуждается больше всего, заключается не в том, чтобы взять верх над остальными, а в том, чтобы быть самим собой, независимо от ого, кем вас хотят видеть другие.
• Одно из самых важных решений, которое вы можете принять, – к кому обратиться за информацией. Слушать некомпетентных людей хуже, чем вообще не иметь ответа.
• Не верьте всему, что слышите. Сколько людей, столько и мнений, и каждый считает долгом поделиться своим. Многие делают это так, словно транслируют истину в последней инстанции. Не совершайте ошибку: не принимайте мнения за факты.
• Вблизи все кажется больше. Присходящее сейчас воспринимается как нечто гораздо более важное, чем когда мы анализируем его в ретроспективе.

1. Помните, что у любой темы есть несколько уровней.
2. Отдавайте себе отчет, на каком уровне вы изучаете конкретную тему.
3. Осознанно переключайтесь между уровнями, вместо того чтобы считать темы универсальным скоплением фактов, которые можно просматривать в любом порядке.
4. Представьте свой мыслительный процесс схематически, используя этот шаблон:

• Всегда полезно повысить вероятность оказаться правым, независимо от того, каково положение дел сейчас. Мне часто доводиться наблюдать за людьми, которые принимают решение, если вероятность, что они правы, превышает 50%. Они не осознают, насколько более выигрышным будет их положение, если они повысят свои шансы на успех (а практически всегда это можно сделать, если собрать больше информации).
• Для формирования эффективных принципов важно принять объективную реальность и работать с ней. Берегитесь самой распространенной ловушки: не стоит желать, чтобы реальность работала как-то по-другому или чтобы изменились ваши обстоятельства.
• Эволюционный процесс можно описать как пять этапов достижения цели: постановку целей, определение проблем и неготовность с ними смириться, диагностику проблем, разработку плана по их преодолению, выполнение необходимых задач. Главное запомнить: ни один человек не в состоянии одинаково эффективно справиться со всеми этапами. Разные люди с разными возможностями, эффективно работающие вместе, формируют самый мощный механизм для достижения результатов.
• Посмотрите на природу, чтобы понять реальность. Не зацикливайтесь на том, как по вашему мнению, должны обстоять дела, потому что так вы упустите возможность изучить, как они обстоят на самом деле.
• Усвойте уроки природы: 1) стремитесь к максимальному развитию, 2) помните: без боли нет результата, 3) фундаментальный закон природы: чтобы стать сильнее, нужно выйти за привычные границы, а это может причинить боль.
• Взгляните на механизм с более высокого уровня: 1) воспринимайте себя как механизм, действующий внутри другого механизма, и помните, что у вас есть возможность менять свои механизмы для получения лучших результатов, 2) сравнив результат с целью, можно определить, как изменить механизм, 3) проведите различие между собой в роли разработчика механизма и собой в роли исполнителя, 4) самая серьезная ошибка, которую совершает подавляющее большинство людей, – оценивать себя и других необъективно, а это приведет к тому, что они снова и снова сталкиваются со слабостями – своими и чужими.
• Принимайте решения на основе расчет ожидаемой выгоды: 1) всегда полезно повысить свою вероятность оказаться правым, независимо от того, каково положение дел сейчас, 2) знать, когда отказаться от “ставки”, не менее важно, чем знать, когда “ставку” стоит сделать, 3) лучший выбор всегда тот, в котором больше “за”, чем “против”, а не тот, в котором нет “против”.

• Поначалу большинство людей упорно считают, что знают все лучше всех, и если кто-то не разделяет их точку зрения, значит, с ним что-то не так. Тем не менее, постоянно сталкиваясь с двумя вопросами: “Откуда вы знаете, что не ошибаетесь?” и “Что полезного вы взяли бы из каждой точки зрения, чтобы принять лучшее решение?” – они бывают вынуждены поставить под сомнение собственную профессиональную компетентность и посмотреть на ситуацию с позиции других людей.
• Лично для меня скрывать от сотрудников, что на самом деле происходит, чтобы защитить их от суровой реальности, все равно что позволить детям вырасти с верой в Зубную фею и Санта-Клауса. Когда от людей утаивают правду, это может сделать их счастливее на какое-то время, но не сделает умнее в будущем. Когда люди точно знают, что могут доверять сказанному вами, это становится вашим активном. Как сказал Уинстон Черчилль: “Нет худшего стиля руководства, чем подпитывать ложные надежды, которые скоро разрушатся”. Люди должны видеть суровую реальность, если хотят научиться с ней справляться. А вы узнате много нового об окружающих вас людях, когда понаблюдаете, насколько хорошо они справляются.
• Если бы я попытался ограничить свой круг общения только людьми, которые ни разу в жизни не солгали, мне было бы не с кем работать. Хотя у меня чрезвычайно высокие требования в том, что касается последовательности, я все-таки признаю полутона и готов дать второй шанс. Каждый из случаев стоит рассматривать отдельно, руководствуясь базовым принципом правосудия: наказание должно быть соразмерно тяжести преступления.
• Ваши сотрудники должны понимать разницу между справедливым отношением и щедростью. Справедливость и щедрость – разные понятия. Предположим, вы купили два подарка на день рождения для двух близких друзей и один из этих подарков стоит дороже. В Bridgewater мы щедры к сотрудникам, но не считаем, что обязаны измерять нашу щедрость и проявлять ее одинаково в отношении всех. Щедрость – это хорошо, считать, что вам все должны, – плохо. Эти два понятия часть путают, поэтому проясните их для всех.

• Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано. Иногда люди часами спорят о деталях. Гораздо важнее хорошо справиться с важными вопросами, чем идеально с деталями.
• Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, каких сотрудников вы ищете. Иными словами, эти сотрудники должны быть компетентными.
• Академическая успеваемость не скажет, есть ли у кандидата ценности и способности, нужные вам. Академическая успеваемость может служить хорошим показателем механической памяти и скорости обработки информации. Когда же дело доходит до оценки здравого смысла кандидата, его видения, способности нестандартно мыслить и принимать решения, академические успехи не помогут.
• Ищите людей, которые задают много хороших вопросов. Вопреки распространенному мнению, умный человек – это тот, кто задает хорошие вопросы, а не тот, у кого на все есть ответ.
• Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей. При любом споре люди обычно склонны поддаваться эмоциям, особенно когда речь идет о чьих-то слабостях. В целом, чтобы помочь кому-то добиться успеха, нужно сделать две вещи. Во-первых, позволить человеку увидеть его провалы настолько ясно, чтобы мотивировать его изменить ситуацию. А затем показать, что ему надо либо изменить то, что он делает, либо положиться на других, кто силен в том, где у него есть уязвимые места. Если пойти только по первому пути, это может деморализовать человека.
• Если вы часто играете в покер, иногда выигрываете, иногда проигрываете и в один конкретный вечер покидаете стол, имея в кармане меньше всех денег, было бы ошибкой судить о вашем умении играть только по результатам этого вечера.
• Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности. Постоянно задавайте себе вопрос: вы бы наняли этого человека на эту должность, зная то, что знаете сейчас?

• Оценивайте механизм и себя в нем с более высокого уровня. Мышление более высокого уровня – это не мышление сверхлюдей. Это просто умение увидеть ситуацию в целом.
• Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента. Хороший руководитель управляет, а не делает сам. Микроменеджмент заключается в том, что вы указываете своим прямым подчиненным, что им делать, или выполняете работу за них. Отсутствие менеджмента – это разрешение сотрудникам выполнять свои обязанности без контроля или участия с вашей стороны.
• Не переживайте, нравитесь вы своим сотрудникам или нет, и не оглядывайтесь на них, чтобы они говорили вам, что делать. Беспокойтесь только о том, чтобы принимать лучшие из возможных решений: что бы вы ни делали, всегда найдутся люди, которые будут уверены, что вы что-то (или все) делаете неправильно. Такова природа человека: все пытаются склонить вас к собственной точке зрения и раздражаются, если не получается это сделать.
• Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других. Если вы хотите, чтобы другие слепо следовали за вами, руководствуясь эгоистическими побуждениями или считая это более подходящим стилем управления, в итоге вам придется заплатить за это высокую цену. Когда вы единственный мыслящий человек, это не может не сказаться на результатах. Авторитарные руководители не обеспечивают своим подчиненным возможности для развития, это означает, что они всегда остаются в зависимом положении. Если вы отдаете слишком много приказов, у сотрудников накапливаются отрицательные эмоции, и, когда вы их не контролируете, они бойкотируют ваши распоряжения.
• С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают целей от задач, так как их нельзя наделить ответственностью. Один из способов проверить – задать вопрос более высокого уровня, например: “Как дела с целью X, Y, Z?” Хороший ответ будет содержать информацию об общей перспективе и при необхоидмости о конкретных задачах, которые были решены для достижения цели. Люди сосредоточенные на задачах, но упустившие из виду цель, опишут только решенные задачи.
• Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться с ним сами. И убедитесь, что ваши сотрудники следуют этому принципу. Очень важно, чтобы этот шаг считался не провалом, а обязанностью. Любой сотрудник, принимающий решения, рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда он не уверен, справится ли. В этом случае важно, чтобы он сообщил своему руководителю о потенциальных рисках и они совместно решили, как поступить. Нет более серьезного провала, чем не передать компетентному человеку обязанности.
• Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса:

1. Полученный результат хороший или плохой?
2. Кто несет ответственность за результат?
3. Если результат плохой, обусловлен он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий?

• Задайтесь вопросом: “Кто и что именно должен делать иначе?”.Я часто слышу, как люди жалуются на конкретный результат, не пытаясь при этом понять механизм, который к этому привел. Во многих случаях эти жалобы исходят от людей, которые видят плюсы какого-то решения, но не замечают минусы.
• Учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат. Прямой результат, который вы получаете, может быть благоприятным, при этом последствия второго и третьего порядка – противоположными. Таким образом, если сосредоточиться исключительно на непосредственном результате, как склонны поступать большинство людей, это может привести к принятию неэффективных решений.
• Соотношение числа высшего руководства и линейных руководителей, а так же линейных руководителей и их прямых подчиненных должно быть таким, чтобы обеспечить качественную коммуникацию и взаимное понимание. Как правило, это соотношение не должно превышать 1:10, а лучше стремиться к 1:5.
• Два сотрудника лучше двойной проверки, чтобы задачи, критически важные для мисси, были выполнены правильно. Кол-во выявленных ошибок, как правило, гораздо выше в условиях двойной проверки, чем когда двум разным сотрудникам поручается выполнение одной задачи, чтобы они предложили два независимых решения. Если сотрудник, проводящий проверку, не способен сам выполнить эту работу, как он сумеет ее оценить?
• Поймите, что у каждого из нас слишком много работы. Как прыгнуть выше головы и сделать больше, чем можешь, – загадка, волнующая практически всех. Помимо того чтобы работать усреднее и дольше, есть три варианта решения этой задачи:

1. делать меньше, руководствуясь приоритетами, и научиться говорить “нет”;
2. найти правильных людей и делегировать задачи им;
3. повысить собственную производительность.

Goodreads

Название книги в русской локализации как всегда странное – “Бизнес с нуля” и бла-бла-бла. Даже намека на бережливый стартап нету. На книгу с таким именем я бы никогда не обратил внимание, но она попала ко мне случайно – я ее выиграл и получил в подарок от чувака из Авито, который делает портал Автокод. Как мне кажется, такой заголовок не отображает сути материала, книга не про то как построить свой бизнес и прийти к успеху вслед за Илоном. Это про то как быстро проверять свои идеи на прочность. Тут есть много хороших мыслей, которые я выделил:

• Традиционные системы менеджмента не рассчитаны на условия чрезвычайной неопределенности, в которых обычно работают стартапы. Будущее непредсказуемо, у клиентов все больше пльтернатив, а перемены проходят все быстрее. Тем не менее стартапами управляют на основании стандартных прогнозов и подробных бизнес-планов.
• Стартап – это вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых товаров или услуг в условиях чрезвычайной неопределенности.
• В определении выше ничего не сказано про размеры компании. Каждый кто создает бизнес или новый продукт в чрезвычайной неопределенности является предпринимателем, где бы он не работал и в каких размерах компании или даже гос конторы.
• Новые знания не отнесешь в банк, их невозможно потратить или инвестировать. Их не предложишь клиентам и не вернешь в качестве инвестиций партнерам. Поэтому не стоит удивляться, что «обучение на своих ошибках» пользуется такой дурной славой у предпринимателей и менеджеров.
• Обучение – важнейший залог успеха стартапа. При этом усилия, которые не приводят к пониманию желаний клиентов, не нужны. Так появляются основанные на фактах знания, которые всегда ведут к улучшению основных показателей стартапа. Как мы уже видели, делая предположения о том, чего хотят клиенты, очень легко ошибиться. Так же легко сделать то, что не имеет никакого значения. Поэтому для обоснованных знаний нужны эмпирические данные, полученные от реальных пользователей.
• Обратная связь может быть качественной (например, что людям нравится, а что – нет) или количественной (скажем, сколько клиентов пользуется продуктом и считает его ценным). Продукты, которые создает стартап, на самом деле являются экспериментами. В результате всех этих экспериментов рождается понимание того, как создать жизнеспособный бизнес. “Создать – оценить – научиться”.
• Может показаться, что многие известные предприниматели заработали свои миллионы, потому что просто оказались в нужном месте в нужный момент. Но на каждого успешного предпринимателя, оказавшегося в нужном месте в нужный момент, найдется много других, тоже оказавшихся в том же месте в тот же момент, но однако потерпевших неудачу. В начале ХХ века следом за Генри Фордом устремились почти 500 других предпринимателей.
• Когда предприниматели проводят маркетинговые исследования и общаются с клиентами, всегда возникают две опасности. Последователям подхода “просто сделай это” не терпится побыстрее начать что-то делать, и они не хотят тратить время на анализ своей стратегии. Они немедленно приступают к разработке, часто всего после нескольких поверхностных бесед с потребителями. К сожалению, клиенты на самом деле не знают, чего хотят. Поэтому предприниматели легко поддаются соблазну и начинают думать, что они находятся на верном пути, хотя это не так.
• Другие предприниматели становятся жертвами “аналитического паралича”. Они без конца и края улучшают и дополняют свои планы. В этом случае общаться с клиентами, читать отчеты об исследованиях и вырабатывать теоретические стратегии совершенно бесполезно.
• Система “бережливый стартап” не оправдывает создания некачественных продуктов. Но продукт должен быть качественным ровно настолько, насколько нужно, чтобы привлечь клиентов. Мы должны быть готовы отложить традиционные профессиональные стандарты ради того, чтобы как можно быстрее получить подтверждение фактами. Однако, это не значит, что можно работать спустя рукава и пренебречь дисциплиной. Некоторые дефекты препятствуют эволюции продукта и не позволяют учиться, и поэтому допускать их опасно.
• Если конкуренты смогут опередить стартап, как только увидят его идею, он обречен. Создавать команду, чтобы реализовать новую идею, нужно лишь в том случае, если вы уверены, что сможете пройти цикл обратной связи “создать-оценить-научиться” быстрее всех остальных. Если это так, не имеет значения, что знают о вашей идее конкуренты. А если нет, значит, у стартапа есть очень серьезные проблемы, и секретность их не решит. Рано или поздно любой успешный стартап сталкивается с конкуренцией. И стартовое преимущество, полученное за счет работы в режиме секретности, вдали от клиентов, едва ли тут помжет. Единственный путь к победе – учиться быстрее всех.
• К сожалению, все то, от чего действительно зависит успех стартапа, остается за кадром. На всю эту рутину смотреть неинтересно. Однако успех предпринимателя всего на 5% зависит от идеи, бизнес-модели, теоретической стратегии. Остальные 95% – это следствие кропотливой работы, результаты которой оцениваются с помощью учета инноваций: каковы приоритетные опции продукта, на каких клиентов ориентироваться или каких клиентов слушать. А еще нужна храбрость – для того, чтобы подвергать свое видение постоянной проверке и получать обратную связь.
• В книге “Бережливое производство” (Lean Thinking) описывают один простой эксперимент. Однажды они собрались сделать почтовую рассылку и вкладывали информационные письма в конверты. Им помогали две дочери одного из авторов. Каждый конверт нужно было надписать, наклеить марку, вложить письмо и запечатать. Девочки предположили, казалось бы, самый лучший способ сделать это – нужно сначала сложить все письма, потом поставить на них печати, а потом наклеить марки. Но их папа решил выполнить эту задачу иначе: завершить работу с каждым конвертом по очереди. Выиграл папа, и не потому, что он был взрослым. Дело в том, что подход “по одному конверту” позволяет выполнить задачу быстрее, хотя, на первый взгляд, он и выглядит неэффективным. “Вы теряете от двух до пяти секунд каждый раз, когда перемещаете всю пачку писем, переходя от предыдущего шага к следующему. Кроме того, во время выполнения задачи папку писем приходится несколько раз перекладывать, а при потоке единичных изделий этого делать не нужно.”
  Почему при подходе “по одному конверту” задачу можно выполнить быстрее, хотя, на первый взгляд, должно быть наоборот? Потому что мы не учитываем, что потребуется дополнительное время на сортировку, складывание и перемещение больших пачек наполовину законченных конвертов. Нам кажется, что лучше повторять одну и ту же операцию много раз, отчасти потому, что мы ожидаем: повторяя одно и то же действие, мы будем выполнять его все лучше и лучше. Однако при выполнении подобных задач, ориентированных на процесс, скорость отдельного действия не так важна, как общая эффективность системы.
  Предположим, что письма не помещаются в конверты. При работе с большими партиями мы об этом узнаем только в конце. Что, если конверты бракованные и не заклеиваются? При работе с большими партиями нам придется вынуть письма из всех конвертов, взять новые конверты и снова вложить в них письма.
• Самый важный вывод заключается не в том, что любой компании нужно создавать новые версии продукта по 50 раз на дню, но в том, что, уменьшая размеры партий, можно пройти цикл обратной связи “создать-оценить-научиться” быстрее конкурентов.
• До сих пор мы говорили о том, как важна скорость. Но нужно думать не только о скорости. Чтобы эффективно действовать, стартапу необходимы встроенные регуляторы скорости, помогающие находить оптимальный темп движения. Парадокс, возникший в компании Toyota: “Вовремя останавливайте производство, чтобы производство никогда не останавливалось”. Смысл в том, что это позволяет остановить работу, если возникает серьезная проблема с качеством – и вынуждает устранить ее. Нельзя жертвовать качеством ради скорости. Если сегодня возникают проблемы с качеством (или вы их не замечаете), позже они начнут мешать вам расти. Брак приводит к лишней работе, деморализует людей, заставляют клиентов жаловаться, и все это замедляет развитие компании и истощает ресурсы.
• В основе каждой, на первый взгляд, технической проблемы лежит проблема человеческая. Метод “Пяти Почему?” позволяет выяснить, в чем она заключается. Столкнувшись с той или иной проблемой можно остановиться и пять раз задать вопрос “Почему?”. Это не так просто, как кажется. Предположим перестал работать станок. Нужно спросить:

1. Почему станок остановился? – Возникла перегрузка, и предохранитель вышел из строя.
2. Почему возникла перегрузка? – Был плохо смазан вкладыш.
3. Почему он был плохо смазан? – В смазочном насосе был недостаточный напор.
4. Почему в насосе был недостаточный напор? – Шахта насоса изношена.
5. Почему шахта изношена? – В ней нет сита, куда бы направлялись металлические отходы.
   Пять раз повторив вопрос, можно обнаружить основную проблему и решить ее. Если мы этого не сделаем, то ограничимся просто заменой вкладыша или шахты насоса, и проблема бы возникла снова.

• Когда “Пять Почему?” используют не по назначению, я называю это “Пять обвинений”. Вместо того чтобы вновь и вновь спрашивать “почему” и выяснять, что пошло не так, расстроенные члены команды начинают тыкать друг в друга пальцами в поиске виноватых. Это помогает им как-то выразить свои негативные чувства. Но такие поиски виноватых не дают увидеть недостатки системы. Мы все склонны считать, что ошибка – это следствие чьей-то плохой работы. Но метод предназначен для того, чтобы помочь нам увидеть объективную истину. А она обычно в том, что если проблема повторяется – это следствие неэффективных процессов, а не действий отдельных людей.

Goodreads

Эта книга взрывает мозг. Но ее нельзя читать неподготовленным и без какого-то фундамента знаний – есть шанс, что просто запутаешься в мыслях и идеях, которые хочет донести автор. У меня так произошло с первой книгой “Джедайские техники”. Я прочитал, посмотрел разные видосы автора, но у меня почему-то не получилось полностью ее осмыслить и потом применять. Через некоторое время, когда я изучил достаточный объем похожего материала, Максим написал новую книгу и это было идеально вовремя. И даже после такого алгоритма эта книга взрывает мозг. В хорошем смысле.

• Цитата Нассима Талеба: “Большинство из нас очень хорошо знает КАК мы должны себя вести. Проблемой является выполнение, а не отсутствия знания. Мы нуждаемся в уловках, но перед этим мы должны принять тот факт, что являемся простыми животными требующими более низких форм уловок, чем лекции.”
• Знать – не тоже самое, что делать. Большинство людей знают, что им нужно делать и как себя вести, но это не значит, что они могут это повторить или реально сделать. В буддизме примерно тоже самое:
  “Концептуального знания недостаточно, у вас должна быть убежденность, происходящая из собственного опыта.”
  Иногда возникают вопросы типа “Почему у него выше должность и зарплата, я же знаю больше него!”, а ответ на этот вопрос очень простой – он больше сделал. А для того чтобы больше делать, совсем не обязательно много знать, мало того, иногда все ровно наоборот. Мы переоцениваем не саму информацию, а сам факт обладания ею: “я эту книгу уже купил”, “я это уже прочитал”. А так как осмыслить проще, чем применять на практике, прочитать проще, чем осмыслить, а скачать или купить проще, чем прочитать, мы нередко накапливаем у себя кучу книг или материалов на жестком диске, считая себя ужас какими умными. Нужно не только получить знания, нужно их осмыслить и применить на практике, и именно этот процесс может занять годы.
• Мы не видим вещи такими, какие они есть на самом деле. Прежде чем информация дойдет до нашего мозга из глаз, ушей, носа и т. п., она пройдет через несколько фильтров. Фильтры решают понятная для меня эта информация сразу или нужно ее обдумать. Существует состояние когнитивной легкости – когда все КАЖЕТСЯ легким и понятным, хотя это на самом деле может таковым не являться. “Ну, что тут думать то – все понятно!” В состоянии максимальной когнитивной легкости решение сразу отдается на исполнение, не обдумывается. Если же уровень когнитивной легкости снижен, когда ситуация кажется нам непонятной, то уже начинает играть роль уровень опасности. Если мы тревожимся (не обязательно физическая опасность, можно просто устать), то решение так же сразу принимается к исполнению, но уже со словами “некогда думать!”. Получается, один из самых важных навыков, которые могут быть нам полезны, это умение сомневаться в том, что подсказывают наши органы чувств и сверяться с приборами. Под приборами подразумеваем какой-то список задач.
• Справедливым будет сравнение опыта с опытом, а не с чьим-то умозаключением.
• Процесс обучения можно сравнить с взращиванием семян: ждешь, очищаешь от сорняков и ухаживаешь.
• Одна из самых больших сложностей изменения поведения заключается в том, что существующие убеждения человека не меняются просто так. С точки зрения психологии после попытки замены текущего убеждения новыми, человек может существовать сразу с обоими, и каждое из них работает в том или ином случае. Очень часто наше первичное впечатление оказывает огромное влияние на то как мы воспринимаем те или иные вещи, независимо от нашего текущего знания. Именно поэтому детские установки, которые были получены нашим некритичным в то время сознанием, очень сложно перезаписать вполне логичными выводами.
• Чтобы изменить свой образ жизни, нужно сделать нечто большее, чем признать справедливость чьих-то аргументов, – нужно раскачать свои глубинные убеждения.
• Чтобы избавиться от зависимости, ее нужно чем-то заменить. Чем-то, что будет приносить столько же удовольствия, а не просто чем-то “полезным” и тем, что “надо”. “Что может предложить реальный мир подростку, который может в одиночку с пистолетом без патронов захватить авианосец?”
• Мы часто пренебрегаем внесению в списки примитивных задач. Но это ошибка и вот почему. Существует мнение, что есть зависимость между местом, в котором пришла в голову идея, и местом, в котором эту идею нужно реализовать. Был эксперимент с дайверами, которым давали запоминать информацию под водой и на поверхности. Так вот информацию, запомненную под водой, испытуемым было сложнее воспроизвести на поверхности и наоборот. Тоже самое имеет место для личных и рабочих задач: если вас дома попросили купить молоко, то проще всего это будет вспомнить дома, когда все магазины уже остались позади.
• Если вы получаете множество уведомлений, со временем вы перестаете ценить состояние концентрированности. Но это не самое страшное. Самое страшное начинается потом – вы перестаете ценить сосредоточенность людей и отвлечь человека по пустяку для вас не будет чем-то страшным. Как только у вас в команде появляются люди, не ценящие сосредоточенность других, вы можете начать испытывать соответствующие страхи на рабочем месте. Каждый раз, когда вас выдергивают из состояние сосредоточенности, вас будто ткнули иголкой в мозг.
• Идеальная формулировка описывает действие, в ходе выполнения которого вам не надо думать. Вам надо будет подумать после выполнения этого действия. Если мозг заподозрит при виде какой-то задачи, что над ней надо думать, то сами понимаете. Например, мы создаем задачу “позвонить и записаться к врачу”, хотя в реальности же просто нужно нагуглить для начала номер телефона. “Встретиться с человеком”, когда в реальности нужно просто позвонить и спросить свободен ли он.
• Одна из самых опасных установок – это твердая уверенность, что что-то несрочное можно отложить на потом. Неужели вы действительно верите, что наступит момент, когда все текущие срочные (важные) задачи закончатся? Новые срочные (важные) задачи не придут? Или эти несрочные задачи все еще будут актуальные? Если мы научились разделять задачи на маленькие обезъяно-понятные подзадачи, то можно утро начинать с выполнения мелких пунктов несрочных задач. Ничего страшного скорее всего не произойдет, если вы уделите немного времени этому, даже если что-то “срочное” начнет подгорать. Итого верный признак того, что вы на правильном пути – большинство выполненных вами задач были несрочными. То есть, вы их сделали не просто, потому что могли их сделать, а не должны были делать. Такой вот парадокс.
• Как только вы под берете под контроль свои обязательства, вы тут же заметите, что иногда приходится следить и за чужими. Как только отправляете запрос не надежному человеку – заносите его в список должников. То есть вы начинаете вести не только свой список задач, но и списки задач тех людей, с которыми взаимодействуете. К сожалению, это неизбежная практика, потому что редко мы работаем с людьми, на которых можно полностью положиться и не нужно контролировать.
• Нужно понимать, что очень часто задачи могут приходить из незакрытых вкладок браузера, из непрочитанных сообщений в чате и т.п. Например, я решаю выполнить какую-либо задачу, открываю браузер и тут глаз цепляется за незакрытую вкладку, где я выбирал отель на отпуск. Изначальной задачи как и не было.
• В нашем мире не всё везде и всегда, а кое-что иногда и местами. В нашем мире не всё черное или белое — есть масса промежуточных оттенков. Крайне редко что-то либо есть всегда, либо его нет никогда. Подавляющая часть явлений проявляет себя редко, иногда, часто, очень часто, почти всегда… И они могут делать это едва заметно, сильно, очень сильно… Познавать и описывать мир в такой форме — куда более сложная задача, чем просто в категориях есть / нет, но зато описание получается ближе к реальности.
• Очень часто гонка за успеванием всего – это соревнование по производительности в реальном мире с чьей-то фантазией. Мыслительный процесс, в ходе которого генерируются новые задачи, проекты и идеи, в безумное кол-во раз быстрее нашей способности делать дела.
• Часто оказывается важным тратить мыслетопливо именно на обоснование “почему да”, чем на аргументацию “почему нет”. Как правило, идей подлежащих отклонению, много больше, чем достойных реализации.
• Сначала уделите внимание себе, а потом работе. Я не хочу сказать, что до того, как вы разберетесь со всеми проблемами в личной жизни, вам вообще не стоит думать о работе. Совсем нет. Я хочу сказать, что если вы уже научились формулировать маленькие конкретные задачи, каждая из которых выполнима максимум за 20 минут, то сначала посвятите 20 минут своим задачам, а уж потом 8-10-12 (или сколько у вас обычно) часов – работе.
• Практика очищения памяти:

1. Сядьте спокойно, отложите в сторону источники лучей отупения.
2. Промотайте в памяти свой день в обратном хронологическом порядке от текущего момента до его начала. Посвятите этому буквально минуту.
3. Если что-то потенциально забытое всплывает в сознании – записывайте это в список, куда вы обычно разгружаете память.

Goodreads

Книга Джейка Кнаппа и его кореша, которые работают (работали?) в Google Ventures. Рассказывают о том как находить больше времени для важных именно для себя дел. Многого вынести не получилось, потому что по большому счету тезисы там уже известные, но читать интересно.

- Дефолтные настройки управляют нашими предпочтениями, временем и тот как мы взаимодействуем с чем-либо. На самом деле, когда вы запускаете новый телефон или просматриваете популярный контент, то за вас уже сделали выбор, а не предлагают вам выбрать что-то интересное вам.
- Совершенство – отвлекающий фактор, уводящий ваше внимание от реальных приоритетов.
- Свой день нужно собирать вокруг главной вещи, которую вы хотите сделать. Причем, это может быть любая мелочь (например, ужин с семьей), но которая для вас в конкретный день будет максимальна важна.
- На день нужно определить задачи, которые закроют эти пункты: срочность, удовлетворенность, радость. Если чего-то нет, то день получится не законченным.
- Когда вы проверяете ленты новостей, обновляете почту, то эти действия создают ощущение победы от сделанного дела, но оно фальшивое, только отнимает время от главного.
- Умейте застревать. Скучать от ничего не делания и застрять при работе – разные вещи. Пяльтесь на пустой экран, переключитесь на бумагу, побродите по комнате, но ни в коем случае не снимайте фокус, отвлекаясь на другие дела.

Goodreads

Выделять какие-то отрывки из книги смысла нет, лучше читать самому, поэтому за главные мысли из книги можно просто выбрать оглавление:

1. Никогда не говори, что ты чего-то не можешь
2. Нет хайпу! Да – труду и самодисциплине!
3. Чем хуже, тем лучше
4. Кокон раскрывается на время
5. Самое темное время – перед рассветом
6. Никто не хочет, чтобы у тебя получилось
7. Прежде чем осуждать человека, надень его
   обувь и пройди его путь
8. Никогда не слушай советы людей, на которых
   ты не хочешь быть похожим
9. Не бывает побед без поражений
10. Не бывает неприятностей и ошибок. Бывают
    только уроки
11. ППЖ – просто подними жопу
12. Пенсии не будет! Рассчитывай только на себя
13. Копить нужно то, что невозможно отобрать (знания, опыт)
14. То, чем ты сейчас занимаешься, и есть дело
    всей твоей жизни
15. Твои результаты – это и есть ты сам
16. Вознаграждай себя за дело!
17. Меняй мир вокруг себя, насколько можешь
18. Свои границы ты определяешь сам
19. Не планируй неудачу
20. Быстрый не тот, кто быстрее бежит, а тот, кто
    не останавливается
21. Бытие определяет сознание
22. Инвестируй в свое развитие! Эти деньги всегда
    возвращаются
23. Деньги не портят человека
24. Нам не нужен мат, чтобы разговаривать
25. Сначала успех, потом баланс
26. Стань индусом (терпеливым, сдержанным)
27. Научись говорить “нет”
28. Все начинается с утра
29. Что излучаешь, то и получаешь
30. Иногда надо заставлять себя делать то, чего
    делать не хочется
31. Гигиена и внешний вид имеют значение
32. Любая аскеза полезна (лишение чего-то, ограничение)
33. Патриотизм – это действия, а не разговоры
34. У всех разные идеальные картинки
35. Любить своих родителей – значит помнить о
    них!
36. Отпусти и прости
37. Любой труд должен быть оплачен
38. Наполняй смыслом каждый момент своей жизни!
39. Я живу, чтобы… что? (цель, к которой идешь в любых начинаниях)
40. Кто закончил рождаться, начинает умирать
41. Не бойся мечтать масштабно!
42. Намерения минус действия равно ничего
43. Одинаково важно и то, что ты хочешь, и то,
    чего ты не хочешь
44. Оправдания убивают действия
45. Наслаждайся каждой минутой жизни!

Goodreads

Книга Марка Форстера о личной эффективности. Тот случай, когда словосочетание “тайм-менеджмент” не вызывает рвотного рефлекса.

• Попробуйте обмануть реактивный мозг. Не пытайтесь думать о том, что вы собираетесь делать отчет, попробуйте поставить задачу проще – просто открыть файл с отчетом. “На самом деле я не собираюсь звонить кому-то, я просто найду его номер”.
• Ответьте честно себе на вопрос: если в сутках станет 48 часов станете ли вы делать больше?
• Из интереса не выйдет ничего хорошего, если он не превратится в обязательство. Представьте себе, кто-нибудь бы сказал: Бекхэм интересовался футболом, Бетховен интересовался музыкой – чушь же?
• Вам не удастся убедить людей относиться к вашим задачам с большим вниманием, чем, на их взгляд, это делаете вы.
• Если понимаете, что скоро будет завал (после отпуска, например), то включите разбор с ним в будущий список задач заранее. То есть запланируйте время на этот большой объем работы.
• Если день в будущем кажется пустым и без задач, то не расслабляйтесь и не пытайтесь сильно заранее его забить встречами и тп. Он однозначно будет заполнен разнообразными вещами накануне, учитывайте это.
• При работе без перерывов падает концентрация внимания. Перерывы очень важны, поэтому их нужно тоже планировать. По возможности выделять конкретные промежутки времени на перерыв.
• У любой работы должно быть время завершения. Если вы не держите в уме время окончания работы, то сделаете меньше.
• Но при этом желательно не прерываться, пока не перейдешь к следующей задаче.
• Если какая-то задача или проблема возникает часто, то возможно имеет смысл создать повторяющуюся задачу с предотвращением этой проблемы заранее. Например, если часто стол оказывается завален, и это мешает работать, то логично создать еженедельный таск на уборку рабочего места.
• Чем позже вы делегируете работу, тем сильнее вы мешаете другому человеку выполнять остальные дела. Делегируйте как можно скорее, не откладывайте до последнего.
• Делегируя, устанавливайте промежуточные сроки задаче. К промежуточному сроку должен быть выполнен конкретный объем работ, а не просто просите вернуться с апдейтом. Ставьте в задаче конкретное действие, которое должно быть выполнено к этому сроку.
• Делайте несрочные задачи первыми, чтобы они не откладывались до того момента как внезапно станут срочными.

Goodreads