Ранее у меня был пост про книгу Рея Далио, который мало кто осилил, это понятно. Но я тут наткнулся на видео с TED (не этот блевотный TEDx, на котором по кд рассказывают про феминизм), где этот самый человек за 15 минут показывает тоже самое, что писал в книге. Кому лень читать, можете посмотреть этот видос и, если будет интересно далее, найти все пункты принципов в инете.

Это было тяжело, но я справился. Наверное, эта книга побила мой личный рекорд по количеству заметок, которые я сделал. Книга не дешевая и большая – больше 600 страниц. Она того стоит. Рей Далио создал крупнейший хедж-фонд и поделился, наверное, почти всем свои опытом жизни и работы, и тут действительно много полезных вещей. Сложно представить сколько он и его команда работали, сколько сил было вложено. Конечно, есть спорные мнения и есть те, которые я не очень представляю как применять, но описанный опыт действительно уникален.
Я понимаю, что никто это читать не будет, но если вдруг соберетесь, то в начале рассказывается про обощенные вещи о том что как работает, потом автор описывает свое участие в больших задачах уровней государств и какие выводы из этого сделал. В конце подводятся итоги, как правило, списком основных принципов. После автор углубляется в принципы работы, где очень много материала на тему особенностей взаимодействия с другими людьми, причем, порой прям как надо, приводятся даже руководства к действию. В конце этому так же подводится итог, хотя, ближе к заключению описание начинает прыгать по темам, но все взаимосвязано. Я выписал то, что мне показалось более интересным, к чему следует иногда возвращаться.

• Покупательские привычки создаются благодаря хранящейся в продуктах ценной информации, что значительно снижает вероятность переключения на альтернативные решения. Чем больше люди пользуются продуктом, тем труднее им переключиться на их (возможно, более современные) аналоги. Ценную информацию, созданную и хранящуюся в таких продуктах, обычно невозможно перенести, что удерживает пользователя от перехода.
• Термин “боль”, который часто используется в бизнес-школах и учебниках по маркетингу, представляет собой гиперболу. На самом деле ощущение, о котором мы говорим, больше похоже на зуд, только психологический. Оно вызывает дискомфорт и проходит, только когда желание удовлетворяется. И вызывающие привыкание продукты просто дают нам некоторое облегчение. Гораздо проще “почесать”, воспользовавшись определенным продуктом, чем терпеть, пока “зуд” пройдет сам. А когда мы попадаем в зависимость от инструмента, ничего больше не остается.
• Чтобы привлекать наше внимание, в них постоянно должна появляться новизна. Первое появление собаки в жизни малыша вызывает у ребенка смех, но через несколько лет уже не вызовет такого трепета и не привлекает повышенного внимания, потому что ребенок научился предсказывать поведение собаки и больше не считает его столь же интересным.
• Ваши принципы могут быть какими угодно, главное, чтобы они были аутентичными, то есть отражали ваш характер и ценности. В жизни вам придется принимать миллион решений, и то, как вы станете это делать, будет отражать ваши принципы. Так что довольно скоро окружающие поймут правила, которыми вы на самом деле руководствуетесь. Худшее, что может быть – это фальшь. Если ваши действия расходятся с принципами, которые вы для себя определили, вы утратите доверие окружающих вместе с самоуважением. При возникновении противоречий объясняйте, чем они вызваны. Если делать это письменно, то сможете скорректировать принципы, которые записали ранее.
• Бессмысленно задаваться целью заработать деньги, потому что у них нет внутренней ценности, – она определяется тем, что на них можно купить, при это на деньги нельзя купить все.
• Несмотря на то что со временем человек может достигнуть высокого уровня мастерства в каком-то деле, само дело для него легче не становится: олимпийский чемпион сталкивается в своем виде спорта с не менее сложными задачами, чем новичок.
• Руководитель, который не принимает мышление других, не сможет предугадать, как эти люди будут справляться с разными проблемами, а это равнозначно ситуации, когда мастер не знает, как себя поведет его инструмент.

• Конфликт интересов может иметь место не только на международном уровне, но и внутри страны. Большинство политиков только делают вид, что исходят из всеобщего блага. Обычно они действуют в интересах группы своих избирателей. Например, политики, представляющие электорат с высоким уровнем доходов, утверждают, что повышение налогов затормозит экономический рост, в то время как политики, представляющие бедную часть населения, заявляют об обратном. Невозможно убедить всех хотя бы постараться объективно взглянуть на ситуацию в целом, не говоря уже о том, чтобы действовать в интересах всех.
• “Героев влекут недосягаемые цели. Люди, способные чего-то добиться, переживают о будущем. Глупые люди не переживают ни о чем. Если бы конфликты разрешались до того, как станут неразрешимыми, никаких героев не было бы.” – Ван Цишань.

• Преимущества, которые получает человек, находясь на “вершине”, совсем не такие потрясающие, как думают многие. Если ваши базовые потребности удовлетворены: у вас комфортная постель для сна, хорошие отношения с окружающими, вкусная еда и хороший секс, то все эти вещи не станут намного лучше, если у вас появится больше денег, или значительно хуже, если денег у вас окажется меньше.

Далее по тексту идет описание непосредственно принципов по пунктам. Я выписал для себя лишь те, что показались мне самыми интересными или важными:

• Любой благоприятный результат основан на истине – или, точнее, на объективном представлении о реальности. Многие люди не хотят замечать реальность, если она не совпадает с их ожиданиями. Это плохо, потому что важнее понимать как раз негативные тенденции и реагировать на них, а за хорошими событиями можно просто наблюдать.
• Не зацикливайтесь на том, как, по вашему мнению, должны обстоять дела: так вы упустите возможность изучить, как они обстоят на самом деле. Важно не позволить предположениям встать на пути к объективности. Следует придерживаться аналитического мышления, а не поддаваться эмоциям.
• Реальность оптимизируется в интересах системы, а не отдельных ее частей. Постарайтесь принести пользу всему, и вы, скорее всего, получите вознаграждение.
• Стимулы отдельного человека должны соотноситься с целями группы. Наглядный пример стимулов, которые приводят к тому, что отдельные организмы, преследуя свои интересы, добиваются того, что хорошо для всех, – это секс и естественный отбор. Природа дала человеку весьма действенный стимул заниматься сексом ради удовольствия, которое он доставляет, хотя основная цель секса – способствовать распространению ДНК. Таким образом, человек на индивидуальном уровне получает то, что хочет, способствуя эволюции в целом.
• Практически все, что на первый взгляд казалось мне плохим – например, дождливые дни, слабости и даже смерть, – я воспринимал так с позиции своих сложившихся ожиданий и того, что хотел лично я. Со временем я пришел к выводу, что моя первоначальная реакция обусловлена тем, что я рассматриваю ее вне контекста, а он заключается в том, что реальность оптимизирует все для общего целого, а не для меня лично.
• Стремитесь к максимальному развитию. Хотя большинство людей считают, что они стремятся к чему-то материальному, что сделает их счастливыми, для многих гораздо большее и длительное удовлетворение приносит осознание, что они добились успеха в каком-то деле. Как только человек получает вещь, которую хотел, он редко остается довольным долго. Вещи всего лишь приманка. Стремление получить что-то заставляет человека развиваться, а именно развитие, а отнюдь не награда как таковая, важно для самого человека и окружающих.
• Фундаментальный закон природы: чтобы стать сильнее, нужно выйти за привычные границы, а это может причинить боль. Как сказал Карл Юнг: “Человеку нужны трудности. Они необходимы для здоровья”. Это так, когда речь идет о теле (например, занятия спортом для физической красоты), о сознании (например, расстройства, чувство стыда), и особенно верно, когда люди сталкиваются с суровой реальностью собственного несовершенства.
• Какой бы ни была ваша жизненная ситуация, у вас больше шансов преуспеть и обрести счастье, если вы возьмете на себя ответственность за то, чтобы принимать правильные решения, вместо того чтобы жаловаться на обстоятельства вне вашего контроля. Так что перестаньте волноваться по поводу того, нравятся вам сложившиеся обстоятельства или нет. Жизни вообще все равно, что вам нравится.
• Воспринимайте себя как механизм, действующий внутри другого механизма, и помните, что у вас есть возможность менять свои механизмы для получения лучших результатов.
• Успешные люди объективно оценивают себя и ситуацию и управляют ею, меняя реальность. Например, если вы как дизайнер/менеджер обнаружили, что как исполнитель не в состоянии справиться с какой-то задачей, вы должны, образно говоря, уволить себя и найти достойную замену, осатавлясь в роли дизайнера/менеджера собственной жизни. Если вы обнаружили, что какое-то дело вам не дается, не стоит переживать. Наоборот, вы должны радоваться, что теперь это знаете, потому что, если подойти к ситуации с умом, это только повысит ваши шансы на достижение цели.
• Если вы разочарованы, что не можете все делать сами, так чтобы это получилось идеально, вы очень наивны. Никто не способен все делать хорошо. Вы бы хотели, чтобы игроком вашей баскетбольной команды был, скажем, Эйнштейн? Подумайте обо всех тех областях, в которых Эйнштейн был некомпетентен, и представьте, сколько усилий он приложил, чтобы добиться успеха в тех, в которых стал лучшим в мире.

• Не путайте цели и желания. Цель – это то, чего вы действительно хотите достичь. Желание – это то, чего вы хотите, но что может помешать вам в достижении цели. Например, целью может быть хорошая физическая форvа, а желание – это соблазн есть вкусную, но нездоровую пищу. Если вы хотите все время проводить на диване перед телевизором, да ради бога! Вы можете выбрать абсолютно любую цель. Но если это не то, к чему вы стремитесь, лучше отложите в сторону пачку чипсов, которую держите.
• Не путайте успех с его внешними атрибутами. Концентрация на достижения, несомненно, важна. Но люди, которые без ума от пары туфель за 1200 долларов или от красивого автомобиля, редко бывают счастливыми, потому что они не знаю, чего на самом деле хотят и, следовательно, что поможет им удовлетворить это желание.
• Помните, что большие ожидания создают большие возможности. Если вы ограничивает себя той целью, про которую знает, что достигните, вы ставите планку заведомо слишком низко.
• Если проблема возникла из-за вашей внутренней слабости, не исключено, что потребуется чья-то помощь, чтобы изменить вашу роль. Если корень проблемы – некомпетентность другого человека, замените его кем-то, кто обладает необходимыми знаниями и навыками. Все просто.
• Зафиксируйте план письменно, чтобы все могли ознакомиться и отслеживать прогресс. Задачи, концепция и цели – это разные вещи, не смешивайте их. Помните: задачи – это то, что связывает концепцию и цели.
• Для разработки хорошего плана не требуется много времени. Сделать это необходимо, так как план определяет, что вам нужно сделать, чтобы добиться успеха. Очень многие допускают ошибку, когда совсем не уделяют время планированию из-за того, что слишком поглощены исполнением. Помните: сначала планирование – потом исполнение!

1. Ставьте перед собой четкие цели.
2. Выявите проблемы, стояще у вас на пути, и не миритесь с ними.
3. Проанализируйте эти проблемы, чтобы понять причины.
4. Разработайте план, который поможет вам справиться с проблемами.
5. Делайте все необходимое, чтобы воплотить свой план и получить результат.

• Все верят в распространенный миф, что великие люди все знают и лишены слабостей. Этот миф не только не имеет ничего общего с реальность, но и очень мешает прогрессу. Люди, заинтересованные в принятии лучших из возможных решений, редко убеждены, что все знают.
• Не волнуйтесь, что о вас подумают. Волнуйтесь, как достичь цели.
• Ищите лучшее решение, а не лучшее решение, на которое вы способны. Если вы объективно оцениваете реальность, то понимаете, насколько мала вероятность того, что ваше решение всегда наилучшее. Спросите себя: я смотрю на ситуацию только со своей точки зрения? Если да, вы должны знать, что это ущербная позиция.
• Ведите разговор так, чтобы было очевидно ваше стремление понять ситуацию. “Вы предпочитаете, чтобы я честно высказывал свое мнение и задавал вопросы или держал их при себе?”, “Вы со мной спорите или пытаетесь понять мою точку зрения?”.
• Проверяйте свое мнение в общении с несколькими компетентными людьми, которым вы доверяете и которые готовы высказывать противоположную точку зрения. Когда я задаю вопросы экспертам и стимулирую их выражать продуктивное несогласие друг с друг так, чтобы я мог услышать обсуждение и расспросить их, я убиваю сразу двух зайцев: растет вероятность, что я прав и я учусь чему-то новому.

• Как только я осознал, что все дело в физиологии, многое стало для меня ясно. Если раньше я эмоционально регагировал на людей из-за того, какие решения они принимают, то теперь понял, что они не специально действуют контрпродуктивно, а просто руководствуются собственной картиной мира на основе того, как работает их мозг. Кроме того, я осознал: насколько ошибочными их суждения кажутся мне, настолько же неверными мои собственные суждения выглядят в их глазах.
• Многие люди опираются только на сознательную часть и не представляют преимущества связи с подсознанием. Они считают: чтобы добиться большего, нужно больше загружать свое сознание и работать усерднее. К сожалению, часто это приводит к противоположному результату. Это может прозвучать нелогично, но иногда лучший способ добиться прогресса – очистить голову. Зная это, теперь я понимаю, почему самые интересные мысли приходят ко мне, когда я расслаблен (например, в душе), и как медиация помогает открыть эту связь.
• Если базовые потребности человека удовлетворены, нет корреляции между уровнем счастья и традиционными маркерами успеха. Жизнь простого плотника, который получается удовольствие от работы с деревом, может быть не менее (или даже более) счастливой, чем жизнь президента США. Все, что создано природой, имеет цель. Смелость, в которой человек нуждается больше всего, заключается не в том, чтобы взять верх над остальными, а в том, чтобы быть самим собой, независимо от ого, кем вас хотят видеть другие.
• Одно из самых важных решений, которое вы можете принять, – к кому обратиться за информацией. Слушать некомпетентных людей хуже, чем вообще не иметь ответа.
• Не верьте всему, что слышите. Сколько людей, столько и мнений, и каждый считает долгом поделиться своим. Многие делают это так, словно транслируют истину в последней инстанции. Не совершайте ошибку: не принимайте мнения за факты.
• Вблизи все кажется больше. Присходящее сейчас воспринимается как нечто гораздо более важное, чем когда мы анализируем его в ретроспективе.

1. Помните, что у любой темы есть несколько уровней.
2. Отдавайте себе отчет, на каком уровне вы изучаете конкретную тему.
3. Осознанно переключайтесь между уровнями, вместо того чтобы считать темы универсальным скоплением фактов, которые можно просматривать в любом порядке.
4. Представьте свой мыслительный процесс схематически, используя этот шаблон:

• Всегда полезно повысить вероятность оказаться правым, независимо от того, каково положение дел сейчас. Мне часто доводиться наблюдать за людьми, которые принимают решение, если вероятность, что они правы, превышает 50%. Они не осознают, насколько более выигрышным будет их положение, если они повысят свои шансы на успех (а практически всегда это можно сделать, если собрать больше информации).
• Для формирования эффективных принципов важно принять объективную реальность и работать с ней. Берегитесь самой распространенной ловушки: не стоит желать, чтобы реальность работала как-то по-другому или чтобы изменились ваши обстоятельства.
• Эволюционный процесс можно описать как пять этапов достижения цели: постановку целей, определение проблем и неготовность с ними смириться, диагностику проблем, разработку плана по их преодолению, выполнение необходимых задач. Главное запомнить: ни один человек не в состоянии одинаково эффективно справиться со всеми этапами. Разные люди с разными возможностями, эффективно работающие вместе, формируют самый мощный механизм для достижения результатов.
• Посмотрите на природу, чтобы понять реальность. Не зацикливайтесь на том, как по вашему мнению, должны обстоять дела, потому что так вы упустите возможность изучить, как они обстоят на самом деле.
• Усвойте уроки природы: 1) стремитесь к максимальному развитию, 2) помните: без боли нет результата, 3) фундаментальный закон природы: чтобы стать сильнее, нужно выйти за привычные границы, а это может причинить боль.
• Взгляните на механизм с более высокого уровня: 1) воспринимайте себя как механизм, действующий внутри другого механизма, и помните, что у вас есть возможность менять свои механизмы для получения лучших результатов, 2) сравнив результат с целью, можно определить, как изменить механизм, 3) проведите различие между собой в роли разработчика механизма и собой в роли исполнителя, 4) самая серьезная ошибка, которую совершает подавляющее большинство людей, – оценивать себя и других необъективно, а это приведет к тому, что они снова и снова сталкиваются со слабостями – своими и чужими.
• Принимайте решения на основе расчет ожидаемой выгоды: 1) всегда полезно повысить свою вероятность оказаться правым, независимо от того, каково положение дел сейчас, 2) знать, когда отказаться от “ставки”, не менее важно, чем знать, когда “ставку” стоит сделать, 3) лучший выбор всегда тот, в котором больше “за”, чем “против”, а не тот, в котором нет “против”.

• Поначалу большинство людей упорно считают, что знают все лучше всех, и если кто-то не разделяет их точку зрения, значит, с ним что-то не так. Тем не менее, постоянно сталкиваясь с двумя вопросами: “Откуда вы знаете, что не ошибаетесь?” и “Что полезного вы взяли бы из каждой точки зрения, чтобы принять лучшее решение?” – они бывают вынуждены поставить под сомнение собственную профессиональную компетентность и посмотреть на ситуацию с позиции других людей.
• Лично для меня скрывать от сотрудников, что на самом деле происходит, чтобы защитить их от суровой реальности, все равно что позволить детям вырасти с верой в Зубную фею и Санта-Клауса. Когда от людей утаивают правду, это может сделать их счастливее на какое-то время, но не сделает умнее в будущем. Когда люди точно знают, что могут доверять сказанному вами, это становится вашим активном. Как сказал Уинстон Черчилль: “Нет худшего стиля руководства, чем подпитывать ложные надежды, которые скоро разрушатся”. Люди должны видеть суровую реальность, если хотят научиться с ней справляться. А вы узнате много нового об окружающих вас людях, когда понаблюдаете, насколько хорошо они справляются.
• Если бы я попытался ограничить свой круг общения только людьми, которые ни разу в жизни не солгали, мне было бы не с кем работать. Хотя у меня чрезвычайно высокие требования в том, что касается последовательности, я все-таки признаю полутона и готов дать второй шанс. Каждый из случаев стоит рассматривать отдельно, руководствуясь базовым принципом правосудия: наказание должно быть соразмерно тяжести преступления.
• Ваши сотрудники должны понимать разницу между справедливым отношением и щедростью. Справедливость и щедрость – разные понятия. Предположим, вы купили два подарка на день рождения для двух близких друзей и один из этих подарков стоит дороже. В Bridgewater мы щедры к сотрудникам, но не считаем, что обязаны измерять нашу щедрость и проявлять ее одинаково в отношении всех. Щедрость – это хорошо, считать, что вам все должны, – плохо. Эти два понятия часть путают, поэтому проясните их для всех.

• Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано. Иногда люди часами спорят о деталях. Гораздо важнее хорошо справиться с важными вопросами, чем идеально с деталями.
• Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, каких сотрудников вы ищете. Иными словами, эти сотрудники должны быть компетентными.
• Академическая успеваемость не скажет, есть ли у кандидата ценности и способности, нужные вам. Академическая успеваемость может служить хорошим показателем механической памяти и скорости обработки информации. Когда же дело доходит до оценки здравого смысла кандидата, его видения, способности нестандартно мыслить и принимать решения, академические успехи не помогут.
• Ищите людей, которые задают много хороших вопросов. Вопреки распространенному мнению, умный человек – это тот, кто задает хорошие вопросы, а не тот, у кого на все есть ответ.
• Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей. При любом споре люди обычно склонны поддаваться эмоциям, особенно когда речь идет о чьих-то слабостях. В целом, чтобы помочь кому-то добиться успеха, нужно сделать две вещи. Во-первых, позволить человеку увидеть его провалы настолько ясно, чтобы мотивировать его изменить ситуацию. А затем показать, что ему надо либо изменить то, что он делает, либо положиться на других, кто силен в том, где у него есть уязвимые места. Если пойти только по первому пути, это может деморализовать человека.
• Если вы часто играете в покер, иногда выигрываете, иногда проигрываете и в один конкретный вечер покидаете стол, имея в кармане меньше всех денег, было бы ошибкой судить о вашем умении играть только по результатам этого вечера.
• Продолжайте оценивать сотрудников, даже когда они работают в компании на постоянной должности. Постоянно задавайте себе вопрос: вы бы наняли этого человека на эту должность, зная то, что знаете сейчас?

• Оценивайте механизм и себя в нем с более высокого уровня. Мышление более высокого уровня – это не мышление сверхлюдей. Это просто умение увидеть ситуацию в целом.
• Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента. Хороший руководитель управляет, а не делает сам. Микроменеджмент заключается в том, что вы указываете своим прямым подчиненным, что им делать, или выполняете работу за них. Отсутствие менеджмента – это разрешение сотрудникам выполнять свои обязанности без контроля или участия с вашей стороны.
• Не переживайте, нравитесь вы своим сотрудникам или нет, и не оглядывайтесь на них, чтобы они говорили вам, что делать. Беспокойтесь только о том, чтобы принимать лучшие из возможных решений: что бы вы ни делали, всегда найдутся люди, которые будут уверены, что вы что-то (или все) делаете неправильно. Такова природа человека: все пытаются склонить вас к собственной точке зрения и раздражаются, если не получается это сделать.
• Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других. Если вы хотите, чтобы другие слепо следовали за вами, руководствуясь эгоистическими побуждениями или считая это более подходящим стилем управления, в итоге вам придется заплатить за это высокую цену. Когда вы единственный мыслящий человек, это не может не сказаться на результатах. Авторитарные руководители не обеспечивают своим подчиненным возможности для развития, это означает, что они всегда остаются в зависимом положении. Если вы отдаете слишком много приказов, у сотрудников накапливаются отрицательные эмоции, и, когда вы их не контролируете, они бойкотируют ваши распоряжения.
• С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают целей от задач, так как их нельзя наделить ответственностью. Один из способов проверить – задать вопрос более высокого уровня, например: “Как дела с целью X, Y, Z?” Хороший ответ будет содержать информацию об общей перспективе и при необхоидмости о конкретных задачах, которые были решены для достижения цели. Люди сосредоточенные на задачах, но упустившие из виду цель, опишут только решенные задачи.
• Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться с ним сами. И убедитесь, что ваши сотрудники следуют этому принципу. Очень важно, чтобы этот шаг считался не провалом, а обязанностью. Любой сотрудник, принимающий решения, рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда он не уверен, справится ли. В этом случае важно, чтобы он сообщил своему руководителю о потенциальных рисках и они совместно решили, как поступить. Нет более серьезного провала, чем не передать компетентному человеку обязанности.
• Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса:

1. Полученный результат хороший или плохой?
2. Кто несет ответственность за результат?
3. Если результат плохой, обусловлен он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий?

• Задайтесь вопросом: “Кто и что именно должен делать иначе?”.Я часто слышу, как люди жалуются на конкретный результат, не пытаясь при этом понять механизм, который к этому привел. Во многих случаях эти жалобы исходят от людей, которые видят плюсы какого-то решения, но не замечают минусы.
• Учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат. Прямой результат, который вы получаете, может быть благоприятным, при этом последствия второго и третьего порядка – противоположными. Таким образом, если сосредоточиться исключительно на непосредственном результате, как склонны поступать большинство людей, это может привести к принятию неэффективных решений.
• Соотношение числа высшего руководства и линейных руководителей, а так же линейных руководителей и их прямых подчиненных должно быть таким, чтобы обеспечить качественную коммуникацию и взаимное понимание. Как правило, это соотношение не должно превышать 1:10, а лучше стремиться к 1:5.
• Два сотрудника лучше двойной проверки, чтобы задачи, критически важные для мисси, были выполнены правильно. Кол-во выявленных ошибок, как правило, гораздо выше в условиях двойной проверки, чем когда двум разным сотрудникам поручается выполнение одной задачи, чтобы они предложили два независимых решения. Если сотрудник, проводящий проверку, не способен сам выполнить эту работу, как он сумеет ее оценить?
• Поймите, что у каждого из нас слишком много работы. Как прыгнуть выше головы и сделать больше, чем можешь, – загадка, волнующая практически всех. Помимо того чтобы работать усреднее и дольше, есть три варианта решения этой задачи:

1. делать меньше, руководствуясь приоритетами, и научиться говорить “нет”;
2. найти правильных людей и делегировать задачи им;
3. повысить собственную производительность.

Goodreads