Почему все относительно и как манипулируют нашим выбором

Дэн Ариели начинает свою книгу “Предсказуемая иррациональность” с рассказа о том, что влияет на выбор человека.
Люди редко делают свой выбор, руководствуясь абсолютными категориями. Мы концентрируемся над преимуществом одного варианта над другим. “Все познается в сравнении.”
Мы склонны сравнивать одну работу с другой, один вариант проведения отпуска с другим, одно вино с другим и т.п.

Автор приводит пример:
Допустим, вам нужно купить авторучку и деловой костюм. В магазине вы выбрали ручку за 25 долларов и уже хотите ее купить, как вспоминаете, что в 15 минутах ходьбы та же самая ручка продается за 18 долларов. Стоит ли потеря 15 минут семи долларов экономии? Вероятно, да. Большинство из нас пойдет и купит дешевле.
Потом вы нашли прекрасный вариант костюма за 455 долларов, но каким-то образом снова узнаете, что в 15 минутах ходьбы его можно купить за 448. Пойдете ли, потратите ли это время? Скорее всего уже нет. А ведь это те же самые 7 долларов!

Что из этого следует? Этот факт нерациональности нашего мышления – огромное поле для манипуляций над нами. Вот почему человеку так легко добавить к счету за обед стоимостью 5000 долларов десерт за 200. И этот же самый человек будет собирать бонусы для того, чтобы получить бесплатную парковку в торговом центре! А смекалистые рестораторы и маркетологи успешно этим пользуются.
Когда нам предлагают на выбор два тура с завтраками: в Риме и Париже, то выбор будем делать исходя из плюсов и минусов обоих мест. Если добавить третий вариант, например, Рим без завтрака, то выбор уже подсознательно будет происходить из двух Римов, где решение уже очевидно.

Продавцу достаточно добавить третий вариант, который будет чуть хуже одного из двух других, как людям становится намного проще сделать выбор и они охотно будут его делать, не задумываясь. Здесь я еще вспоминаю другую теорию, которая говорит о том, что если человеку представить слишком большой выбор, то не будет выбрано вообще ничего. Когда много вариантов, становится очень сложно их друг с другом сравнить и появляется боязнь ошибиться, поэтому проще вообще ничего не покупать. И похоже это только подтверждает опыт автора.

Оттуда же цитата Джеймса Хонга о том как он отказался от Порше в пользу Приуса:

Я не хотел бы прожить жизнь, которую диктует мне Boxter, потому что, когда ты ездишь на Boxter, ты начинаешь мечтать о 911, а знаете, о чем мечтают те, у которых уже есть 911? О Ferrari.

Вот только это не лучший пример к этой ситуации, потому что тут стоит вопрос стремления к большему и достижениям. Ситуация отказа от повышения уровня своей жизни имеет место быть, если очень хорошо осознаешь, где ты находишься, куда ты движешься и четко оцениваешь свои результаты в том же финансовом плане. Данную цитату можно легко воспринять как самовнушение из разряда “мне и так норм”. Желания и границы растут пропорционально благосостоянию. Если будешь себе внушать, что тебе норм в однокомнатной квартире, а квартиру побольше купишь, когда будет “хорошее время для этого”, то этого времени никогда не наступит. Такие дела.

Есть такая тема – благотворительность. Я поддерживаю тех, кто помогает другим. Весь этот альтруизм и помощь тем, кто в трудном положении – это ровно то, что делает нас людьми, что объединяет и позволяет достигать тех больших результатов, которые достигает человечество. Но, если оглянуться вокруг и обратить внимание на отношение людей и их реакцию к подобным поступкам, то заметно много странных взглядов. Попробую немного разобраться.

Утверждают, что благотворительность должна быть анонимной. Вероятно это пошло от того, что в советском союзе не было принято показывать классность общества – все были равны. Поэтому каждый кто выделялся, подвергался осуждению. Тебе хорошо – вот и не выделывайся.

Но продолжу тему выставления своих хороших поступков, пытаясь затмить остальные. Допустим, я действительно хочу таким образом показать какой я хороший. Но публичное осуждение тех, кто это показывает, по сути тоже самое – человек, который так делает, тоже выпендривается. “Ты корыстный – помог не из-за добрых побуждений, а потому что хотел похвастаться, а я – хороший, я так не делаю. У меня высокие моральные принципы!” В чем разница? Разница в том, что один делает, а другой только пиздит в комментах.

О добрых делах нужно говорить, чтобы моральные принципы и ценности общества менялись, чтобы брали пример. Несмотря на то, что многие действительно помогают для хайпа, а потом исчезают, это не повод возводить ситуацию в абсолют, брать всех под одну гребенку и самому не поступать правильно. Только стихи все возводят в абсолют.

Есть еще типичные установки, которые мешают начать заниматься благотворительностью. Например, – “когда будет хорошо – тогда и начну!”. Никогда не будет хорошо, это так не работает. Желания и границы растут пропорционально благосостоянию. Люди, которые имели многое, а потом потеряли и им пришлось вернуться на несколько уровней ниже, понимают это как никто другой. Сложно пересесть из Мерседеса в Киа и не загоняться. И тогда получается замкнутый круг, когда снаружи богатый, а внутри бедный. В какой-то момент переход на новый уровень благосостояния становится значительно дороже, но принципиально отдает соразмерно мало. Например, разница между квартирой вне города и в центре очень большая, но разница между квартирой в центре и квартирой в каком-нибудь супер элитном ЖК в том же центре уже не такая большая, а цена различается значительно. Это не сильно увеличивает качество жизни, а ресурсов забирает много.

У меня был другой барьер – энтузиазм падал, когда я не видел результата. Это особенно актуально в нынешнее время, когда можно задонатить деньги в условный приют животных не выходя из дома. Не видно, чтобы лично мой вклад что-то улучшил. Теряется желание и мотивация продолжать. Вывод тут один – нужно иногда самому ездить и лично помогать нуждающимся. Этих воспоминаний хватит надолго.

Не обязательно заниматься благотворительностью на постоянной основе – со временем также приестся, нужного эффекта не даст. У вас произошло что-то хорошее – сделайте что-то хорошее другим. Отблагодарите мир за ваши успехи. Этот тезис, кстати, сходится с тем принципом работы нашего восприятия, о котором я писал ранее:

Каждому человеку свойственно мыслить негативно и, конечно же, это также негативно влияет на качество жизни. Не раз замечал, что жизнерадостные люди всегда хорошо выглядят и субъективно имеют меньше проблем в жизни. Из негативного состояния бывает сложно выползти из-за того, что чувство вины загоняет в негатив еще больше. С этим можно бороться с помощью рефокуса на позитивных вещах. Когда находишь две приятные вещи за сегодня, то это создает рефокус от негативного бессознательного в сторону позитивного сознательного. Короче говоря, намеренно находите позитивные вещи за день и благодарите себя за них.

Вот еще есть материальчик на эту тему. Всем пис.

Почему важно обсуждать мешающие факторы, даже когда это неуместно

У Максима Ильяхов есть рассылка “Работа с клиентом”. Он там как обычно рассказывает всякие не интуитивные штуки, которые часто возникают во взаимодействии клиент-заказчик.

В одном из выпусков есть тема про “багаж”. Багаж — это что-то, что влияет на наше поведение, но о чем мы можем не сказать. Например, из банального: у человека болит голова или умерла бабушка; или более незаурядные вещи: один из участников обижен на другого, человек скоро увольняется и ему пофиг, че произойдет на встрече.

В основной пример Максим приводит кота, который внезапно зашел в аудиторию посреди лекции. Обычно лекторы подобное событие игнорируют и пытаются вести себя как ни в чем не бывало. Но при этом все уже отвлечены на кота, пытаясь вроде как и не смотреть на него, чтобы не обижать лектора. Это как раз такой момент, когда возник багаж – его нужно обсудить и решить. Нельзя делать вид, будто его нет.

Раньше в таких ситуациях я бы повел себя также — будто ничего не происходит. Меня раздражало, что другие отвлекаются во время митингов на что-то постороннее. Думал, что все ведут себя безответственно и не серьезно таким образом. Но пример выше показывает, что это не всегда правильно.

Утверждением о том, что не нужно игнорировать багаж, эта тема не заканчивается. Максим пишет о том, что багаж нужно выкладывать сразу — начинать встречу с его объявления, рассказывать обо всех событиях, отношениях и обстоятельствах, которые могут повлиять на ваше решение. Иначе договоритесь о фигне. Иногда этого уже будет достаточно, чтобы настроиться на правильный лад, но бывает нужно некоторое время пообсуждать, как устранить проблемы.

Самая магия начинается, когда багаж не свой, но вы чувствуете, что он есть у другого человека. В такой ситуации нельзя прямо указывать человеку на его невпорядковость, чтобы не нарушать личные границы и не заставлять его защищаться. Например, вы видите, что у человека только что произошел очень стрессовый разговор, может он с кем-то поругался. Нельзя сказать: “я видел, что тебя только что отчитал босс, тебе нужно время, чтобы перевести дух?”. Нужно взять ситуацию в свои руки и придумать причину, почему ВАМ нужно взять паузу минут на 10. Вы дадите человеку время прийти в себя, а он даже не поймет.

Никто не должен знать, что вы такой наблюдательный. А вы должны быть чертовски наблюдательным и всё подмечать.

И последний момент. Нельзя прятать багаж — он мешает. Если выяснилась какая-то проблема, нельзя давать другим съезжать с нее. “Это неважно, забейте” — вы не забиваете. Причем, подобные отмазки могут быть адресованы не только самому себе, но и к другим, это тоже полезно замечать и исправлять проблему.

Книга про то, как современная безнаказанность в повседневных вещах отделяет человека от последствий его действий и способствует созданию неработающих систем.

Когда я прочитал “Антихрупкость”, у меня не было желания читать другие книги автора. Не потому что мне что-то не понравилось, я до сих пор считаю, что это безумно ценный труд, а потому что мне казалось, что все остальные книги Нассима Талеба будут в целом о том же самом. В целом, я не ошибся – в этой книге все про тех же черных лебедей и антихрупкость. Но тем другая – о риске своей шкурой, почему это важно и как право действий, которые не подразумевают риска тому, кто их совершает, влияет на общество.

Сам термин “риск собственной шкурой” может быть сходу непонятен, но развеять сомнения можно этой цитатой:

Шкура на кону означает, что вы обращаете внимание не на слова других людей, а лишь на то, что они делают — и чем именно рискуют. И пусть чудесное выживание работает.

Читая книгу, набираешься целым фундаментом для последующих размышлений о жизни. Нассима Талеба называют писателем, статистиком и трейдером. Я же считаю, что он современный философ. Не то чтобы мое мнение было каким-то уникальным, ведь у него также есть доктора степень по философии, хотя, конечно же, он сам все эти степени осуждает.

Автор рассказывает, что по определению рационально то, что работает. А то, что создают люди, не ставя свою шкуру на кон, будет усложняться, пока в конце концов не рухнет. Озвучивает непопулярное мнение, что в суевериях нет ничего плохого, потому что они никому не вредят. И еще много разных мыслей, которые позволяют уточнить в размышлениях не на один вечер.

Опасайся людей, советующих поступить так-то и так-то, потому что это “лучше для тебя” и хорошо для них тоже, в то время как если тебе в итоге будет хуже, их это не коснется.

Людям, выживание которых зависит от качественной “оценки работы” начальством, нельзя доверять важные решения.

Именно в этой книге были озвучены тезисы про влияние меньшинств, про которое я писал здесь и здесь.

В посте как обычно список самых примечательных цитат.

Портя себе шкуру, вы учитесь и совершаете открытия – таков механизм органических сигналов, которые греки называли патемата математа (“обучайся через боль” – принцип, хорошо известный матерям маленьких детей). Знания, которые мы получаем через прилаживание, через пробы и ошибки, через опыт и по прошествии времени, другими словами, через контакт с землей, – несомненно лучше знаний, полученных через рассуждения. Однако своекорыстные институции делали все, чтобы мы этого не узнали.

Бюрократия – это конструкция, удобно отделяющая человека от последствий его действий.

Механизм переноса рисков также препятствует обучению.

Вам ни за что не убедить кого-то в том, что он не прав; это может сделать только реальность.

Самое знаменитое предписание Хаммурапи таково: “Если строитель построил человеку дом и свою работу сделал непрочно, а дом, который он построил, рухнул и убил хозяина, то этот строитель должен быть казнен”.

Слушайте советы того, кто зарабатывает на жизнь советами, только если он, делая совет, чем-то рискует.

Я лично знаком с богачами, прогнозы которых не сбываются, и “хорошими” (но бедными) аналитиками. В жизни важно не то, часто ли вы бываете “правы” в своих прогнозах, а то, сколько вы, будучи правым, зарабатываете. Быть неправым, если это ничего вам не сжит, не зазорно; точно так же дело обстоит и с исследованиями методом проб и ошибок.

Без шкуры на кону мы не поймем Разумность времени (проявления эффекта Линди, при котором 1) время избавляется от хрупкого и оставляет неуязвимое и 2) ожидаемая продолжительность жизни некрупного со временем увеличивается).

По определению то, что успешно работает не может быть иррациональным; почти у всех моих знакомых, постоянно терпящих неудачи в бизнесе, есть этот ментальный блок – они не в состоянии понять, что, если что-то глупое работает (и делает деньги), глупым оно быть не может.

Рационально то, что позволяет коллективу — компонентам, которые должны жить долго, — выживать.

То, что создают люди, не ставя свою шкуру на кон, будет усложняться (пока в конце концов не рухнет).

Если вы собрались с силами и, сделав невероятный рывок, подняли машину, чтобы спасти ребенка, эта сила останется с вами и после происшествия. В отличие от наркомана, теряющего изобретательность, вы сохраните все чему вы научились, никто у вас этого не отнимет. Для меня это основная причина воевать с традиционной системой образования, созданной ботанами для ботанов. Многие дети научились бы любить математику, если бы это было важно, — и, что важнее, научились бы инстинктивно чуять злоупотребление математикой.

Опасайся людей, советующих поступить так-то и так-то, потому что это “лучше для тебя” и хорошо для них тоже, в то время как если тебе в итоге будет хуже, их это не коснется.

Изучение отдельных муравьев почти никогда не сообщает нам, как действует муравейник. Чтобы это понять, нужно смотреть на сам муравейник, не больше и не меньше; муравейник – не совокупность муравьев. Такое свойство целого называют “непредвиденным”: части и целое различаются, потому что важнее всего взаимодействие межд частями.

Инвалид не станет пользоваться обычной уборной, а неинвалид может пользоваться удобной для инвалидов.

“Если среди гостей 10% женщин, то пиво подавать нельзя. Однако большинство мужчин пьет вино. И если подавать только вино, потребуется единственный комплект бокалов, – это, используя язык групп крови, универсальный донор”.

Да, нетерпимое меньшинство может контролировать демократию и уничтожить ее. И в конце концов оно точно уничтожит наш мир.

Наука – не сумма того, что думают ученые; как и в случае с рынками, это весьма ассиметричная сфера деятельности. Как только ты опроверг теорию, она стала неправильной. Если бы в науке существовал консенсус большинства, мы до сих пор жили бы как в Средневековье, и Эйнштейн кончил бы тем, с чего начинал: служащим патентного бюро с бесплодным хобби.

Революции, безусловно, совершаются одержимым меньшинством. Да и всем ростом, экономическим или моральном, общество обязано меньшинству.

“Высокий полет” хорошо только при определенных условиях. Вы могли думать, что в Америке нет никого могущественнее главы ЦРУ, но, как оказалось, уважаемый Дэвид Петреус был более уязвим, чем водитель грузовика. Этот чувак не имел права даже изменить жене. Вы можете рисковать чужими жизнями, но оставаться рабом. Так организована вся структура государственной службы.

Людям, выживание которых зависит от качественной “оценки работы” начальством, нельзя доверять важные решения.

С террористами-джихадистами возникает необычное препятствие: мы абсолютно беззащитны перед сбитым с толку человеком, готовым убить десятки ни в чем не повинных людей без ущерба для себя, то есть не ставя шкуру на кон. Если убивать всех, кто выглядит как террорист, можно убить не того человека; если ничего не делать, террористы убьют очень многих, а этого мы допустить не можем. В результате есть случаи, когда обычные граждане окружают и “обнимают” тех, кто кажется террористом-самоубийцей, в местах, где взрыв будет наименее разрушителен. Это тоже борьба с шахидами.

Тому, кто не ставит шкуру на кон, – скажем, топ-менеджеру корпорации, получающему огромную зарплату, но ничего не теряющему (обычно такие толкают речи на совещаниях), – платят исходя из показателей, которые не обязательно отражают здоровье фирмы; этими показателями он манипулирует чтобы скрыть риски и получить премию, а потом уходит на пенсию (или занимается тем же самым в другой фирме) – и винит преемника в сложившейся ситуации.

Когда одна группа людей ничего не теряет, остальные ничего не приобретают.

Аристотель в “риторике” пишет, что зависть – чувство, которое вы скорее встретите среди себе подобных, иначе говоря, представитель низшего класса или среднего класса, но не богачу. “Сапожник завидует сапожнику, каменщик – каменщику”.

“Интеллектуалам” кажется, что рассуждать о бедняке как о концепции (ими же и придуманной) нормально. Так они убеждают себя, что знают, что лучше для бедных людей.

Когда трейдер получает прибыль, он сообщает об этом коротко; когда трейдер терпит убытки, он затопит вас подробностями, теориями и графиками.

Тот, кто не соответствует образу, но сделал (какую-то) успешную карьеру, должен был побороться за то, чтобы выглядеть так, как он выглядит. И если нам повезло и у нас есть люди, не соответствующие образу, то лишь благодаря шкуре на кону и взаимодействую с реальностью, которая отфильтровывает некомпетентных, – потому что реальности наплевать на то, как вы выглядите.

Эвристический подход здесь – учитывать образование, только наоборот: если два кандидата равны по навыкам, наймите окончившего менее популярный вуз. Этот человек должен был преуспеть, невзирая на наличие конкурентов с более “громкими” дипломами, и преодолеть более серьезные барьеры. К тому же с теми, кто не посещал Гарвард, куда легче иметь дело в реальном мире.

Я понял, что богачи — естественные мишени; как кричит Фиест в названной его именем трагедии Сенеки, воры не забираются в безденежные дома, а яд чаще подают в золотых кубках, чем в обычных. Яд пьют из золотых чаш.

Я случайно открыл способ изменить поведение неэтичных хамов без совестных угроз. Снимайте их на камеру. Сам процесс фотографирования сообщает им, что их жизнь – в ваших руках, и вы контролируете их будущее поведение через их молчание. Они не знают, что теперь делать, и будут жить в состоянии неопределенности.

Принцип неосторожности гласит: чтобы избежать какого-то действия, не нужно обосновывать решение сложными моделями. Если мы чего-то не понимаем, а последствия системны, действия нужно избегать. Модели плодят ошибки – это я усвоил, когда был финансистом; как правило, риски появляются в анализе, когда ущерб уже нанесен.

Спартанский законодатель Ликург, когда ему предлагали разрешить в Спарте демократию, отвечал: “Начните со своей семьи”.

Если ваша частная жизнь конфликтует с вашей интеллектуальной позицией, обнуляется ваша интеллектуальная позиция, а не ваша частная жизнь.

Если ваши частные действия не следуют из ваших общих идей, у вас не может быть общих идей.

Существует проблема излишнего внимания к положительным результатам: данные о прошлом слишком часто анализируют методом via positiva и недостаточно часто via negativa. Даже в эмпирических науках положительные результаты (“это работает”) чаще удостаиваются внимания, нежели отрицательные (“это не работает”).

Никогда не забывайте о том, что историки и политологические псевдоэксперты – это отборная кучка людей, черпающих знания из книг, а не из реальности и бизнеса. Это касается и чиновников Госдепа – их набирают не из авантюристов и людей действия, а из учеников тех самых ученых. Давайте без обиняков: потратить кусок жизни на чтение архивов библиотеки Йельского университета – не то занятие, которому с радостью предастся человек без школярского темперамента, вынужденный постоянно выживать, например сборщик долгов, работающий на мафию, или биржевой маклер, торгующий товарами с волатильными ценами.

Мой девиз таков: “Математики мыслят (точно определенными и помещенными в контекст) объектами и связями, юристы и правоведы – контрактами, логики – максимально абстрактными операторами, а дураки – словами”.

Два человека могут использовать одно и тоже слово для обозначения разных вещей и все-таки продолжать беседу; это нормально, когда вы встречаетесь за кофе, но не когда принимаете решения, особенно решения, влияющие на других.

Чем изображение, создающее иллюзию реальности, отличается от веры в Деда Мороза, если та повышает ценность эстетического опыта Нового года? Ничем; ни то, ни другое не приносит вреда.

В этом смысле суеверия ни по каким меркам не иррациональны: человечество не сумело вывести критерий рациональности действий, которые никому ничего не стоят. А вот действия, которые вам вредят, можно и распознать, и — иногда — наблюдать.

Шкура на кону означает, что вы обращаете внимание не на слова других людей, а лишь на то, что они делают — и чем именно рискуют. И пусть чудесное выживание работает.

Единственное обнаруженное мною определение рациональности, которое практически, эмпирически и математически строго, таково: рационально то, что позволяет выжить.

Не все, что случается, случится по какой-то причине, но все, что выживает, выживает по какой-то причине.

Используемое в социальных науках понятие “уклонения от убытка” не было тщательно продумано — его нельзя измерять так, как его измеряют (если оно измеримо в принципе). Например, вы спрашиваете человека, сколько бы он заплатил, чтобы застраховаться от риска потерять сто долларов с вероятностью 1%. Вы пытаетесь уразуметь, сколько он “переплачивает” за “уклонение от риска” или — еще более дурацкое понятие — “уклонение от убытка”. При этом вам нельзя не учитывать все остальные финансовые риски человека: есть ли у него машина, которая припаркована за углом и которую могут поцарапать, вложил ли он в ценные бумаги, которые могут упасть, владеет ли он пекарней, которую могут оштрафовать, посещает ли его ребенок университет, который может внезапно поднять цены, могут ли человека уволить, может ли он в вдруг слечь с тяжелой болезнью. Все эти риски аккумулируются, и отношение человека к данному риску отражает всю ситуацию в целом. Крах неделим и инвариантен относительно источника неопределенности, который может стать его причиной.

Смерть может быть худшим сценарием только для психопата. Тех, кто сказал, что больше всего боится смерти, я спросил: “Ваша смерть плюс смерть ваших детей, племянников, кузенов, кошки, собак, попугая и хомяка хуже, чем одна только ваша смерть?”.

Агентская проблема. Невыравнивание интересов агента и принципиален, скажем, продавца автомобилей и ваших (потенциального владельца машины) или врача и пациента.

Эффект Линди. Когда технология, идея, корпорация или что-то неуничтожамое выживает и с каждым новым днем увеличивает ожидаемую продолжительность жизни — в отличие от уничтожаемых явлений (таких, как люди, кошки, собаки, экономические теории и помидоры). Скажем, книга, которую читают и издают сто лет, наверняка продержится следующее столетие – если продажи не упадут.

Принципе доброжелательности. В интеллектуальных дебатах придерживайтесь симметрии; представляйте доводы оппонента так же, как вы хотите, чтобы кто-то другой представлял ваши. Противоположность – аргумент типа “чучело”.

Тезисы, которые опишу далее не тянут на раздельные посты и не очень относятся к работе с мозгом как таковым. Почти со всем я согласен, большинство информации наверняка уже где-то слышали.

Если ранее написано про основные упражнения для эффективной работы с информацией, то сейчас про вспомогательные способы.

Благодарность

Каждому человеку свойственно мыслить негативно и, конечно же, это также негативно влияет на качество жизни. Не раз замечал, что жизнерадостные люди всегда хорошо выглядят и субъективно имеют меньше проблем в жизни. Из негативного состояния бывает сложно выползти из-за того, что чувство вины загоняет в негатив еще больше. С этим можно бороться с помощью рефокуса на позитивных вещах. Когда находишь две приятные вещи за сегодня, то это создает рефокус от негативного бессознательного в сторону позитивного сознательного. Короче говоря, намеренно находите позитивные вещи за день и благодарите себя за них.

Периодическое голодание

Самый спорный момент в это списке, потому что я не вижу нигде вменяемых научных доводов в пользу какого-либо голодания вообще. Эта тема так раскручивается, что многие сходят по ней с ума. Но подход в этом материал немного отличается. Речь про питание в рамках определённого отрезка времени, например кушать только в промежутке с 10-18. В остальное время – ничего, никаких перекусов и т.п.
Что происходит, если мозг не получает достаточно глюкозы? Он переключается на использования кетонов в качестве энергии – это тела, которые образуются из жирных кислот. Они в свою очередь значительно усилят нейрогенез в гиппокампе. Раньше считалось, что глюкоза — это первичный источник энергии для мозга, а кетоны — вторичный источник. Сейчас мы знаем, что все наоборот. Когда вы не едите больше 12 часов, то ваше тело начинает расходовать свой «запас» глюкозы (она лежит в виде гликогена в печени и мышцах) и ее уровень в крови падает. Это служит сигналом для начала использования жира и кетонов. При таком энергообеспечении мозг работает эффективнее, а ваша память гораздо лучше.
Но я все еще не уверен насколько это доказательно обосновано.

Сон

Здесь лишь перечислю стандартные рекомендации по гигиене сна, которые можно подробно найти в куче других источников: ложиться спать в одно и тоже время; ложиться спать рано; отсутствие света; телу должно быть удобно; не спать на спине, потому что это может задерживать дыхание.
Про последний пункт тоже спорно, хотя и вывод достаточно логичный. Я тут сделаю референс на мою старую заметку про ортопедические подушки, которые не перестаю всем рекомендовать.

Воздействие холодом

Практика, которой я поставлю мильон плюсов и которая действительно изменила мою жизнь. Принимать холодный душ – это невероятно бодрящая, стимулирующая и помогающая от простуд тема. Моментально просыпаешься, моментально готов к мыслительной деятельности и заряжен энергией. Перестаешь болеть (это не точно).
Если коротко, то нужно постепенно привыкнуть к контрастному душу, где после теплой воды включается ХОЛОДНАЯ вода на 5-20 секунд. Количество таких подходов можно постепенно увеличивать хоть до 10. Вначале не нужно делать уж очень холодную воду.
Со временем можно прийти к тому, что в принципе принимаешь только холодный душ, летом уж точно.

Бег

Выводы в материале касательно места и типа бега примечательные. Казалось бы, надо бегать по разным маршрутам, изучать новые места и таким образом адаптировать мозг, но ряд опытов показал, что любой бег значительно активирует мозг. Автор также предполагает, что обычный бег эффективней плавания или велосипеда, потому что более приближен к тому, как перемещались наши предки.
Если брать мой опыт, то я могу бегать только за просмотром каких-либо видео или даже читая книгу. В других случаях мне становится до отвращения скучно и я быстро сливаюсь.

В результате изучения этого материала получился хороший список вещей, которые можно применять и оценивать результат на себе. Каждому подойдет свой набор: что-то приживется, а что-то забросишь так же быстро, как и начнешь. И это нормально.

Также составил набор тезисов из материала – сухая выборка цитат, сформированная по разделам.

Чем помогает структурирование информации и причем тут будущее

Синтез — это создание чего-то нового (информации прежде всего) на основе старого (известных данных). Любое творчество — это синтез, потому что человек придумывает с помощью мозга то, чего не было раньше.

Когда я пишу конспект какого-либо материала, я по факту придумываю новую статью на основе старых знаний, особенно если добавляю что-то от себя. Я уже писал про планирование и как оно помогает. Оба этих способа помогают нагружать мозг таким образом, чтобы работала именно самая человеческая его часть.

Написание статей и составление подробного плана своих дней – это в каком-то смысле предсказывание будущего. А предсказывать будущие события – это как раз то, за счет чего человечество так развилось относительно всех других существ. Мы формируем нужный опыт, чтобы оптимизировать наши действия в будущем. Придумывая новые текста и планируя новые события каждый день, получится натренировать эти качества, и создание новой информации будет даваться намного проще.

Книга о том, как эффективней зайти в новую руководящую должность. Ее упоминали слишком часто, чтобы я мог пройти мимо.

Будет полезна тому, кто пришел в новую компанию, или кто хочет продвигаться на текущем месте. Обычно руководителями становятся в той компании, где работаешь, – переходишь на принципиально новую должность. Вроде тебя повысили и занимаешься тем же самым проектом, но работать надо уже по-другому. По словам автора, человек, переходя на новую управленческую должность и продолжая работать как раньше, совершает самую частую ошибку начинающих, и я с ним согласен.

В книге даются конкретные руководства к действию: как поменять свой стиль и подход к работе, на что нужно обращать внимание, а что нужно забыть и перестать делать. Рассматриваются разные типы организаций: стартапы, стабильные компании, кризисные ситуации и т.д.

Если коротко, то первым делом автор советует потратить время на доскональное изучение компании и текущей ситуации. Люди все делают не просто так, и надо понять, что привело их к текущей ситуации и что они планировали делать дальше. Для оценки использовать не только внутренние ресурсы, но и рассматривать внешнюю оценку: клиенты, подрядчики и т.д.

Помочь подчиненным адаптироваться в новой должности – не только быть хорошим руководителем и содействовать развитию других. Чем быстрее ваши подчиненные разовьют нужную скорость, тем быстрее и вы достигнете успеха.

Очень зацепившая меня фраза, где говорится довольно очевидная вещь, но я часто вижу, как этого не осознают. Иногда хочется вбивать в голову и максимально доносить истины на тему помощи тем, кто работает над одним делом. Развитие твоих коллег ведет к успеху лично и тебя, по-другому быть не может. Ни один сознательный руководитель никогда не подумает, что люди под чьим-то конкретным руководством, вдруг научились или достигли чего-то сами, такое бывает крайне редко.

Как всегда я выписал самые важные тезисы, оставив шпаргалку себе и с легкостью поделюсь с другими.

1. Главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией и сильными и слабыми сторонами личности лидера
2. Существуют системные методы, которые лидеры могут использовать, чтобы снизить вероятность провала и быстрее достичь точки самоокупаемости.
3. Главными целями лидера в адаптационный период являются создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и исключение неблагоприятных циклов, которые могут подорвать его авторитет.
4. Вступление в должность – важнейший этап формирования лидера и этим процессом необходимо уметь управлять.

Неудачи при вступлении в новую должность происходили тогда, когда руководители либо не до конца понимали основные требования, предъявляемые конкретной ситуаций, либо им не хватало навыков и гибкости, чтобы адаптироваться к ней.

Компаниям необходимо “растить”  лучших сотрудников, переводя их на более ответственные должности. Иначе они просто уйдут к конкурентам. Но ценой подобных экспериментов становится хроническая нестабильность.

“Продвижение себя” – не самолюбование, не привлечение специалистов по пиару для создания привлекательного образа лидера Необходимо быть психологически готовым принять на себя ответственность, отказавшись от прошлого и сосредоточившись на требованиях, отвечающих новой ситуации. Слишком часто перспективные лидеры идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации.

Ошибочно считать, что вас ожидает успех на новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большом объеме. “Меня назначили благодаря моим знаниями и достижениям, значит, именно этого от меня ожидают в дальнейшем” – такой подход деструктивен, потому что вы будете стремиться делать то, что умеете делать хорошо, отвергая при этом все новое.

Продвигайте себя

Проведите чету границу между “прошлым” и “настоящим”

Назначение на новую должность обычно происходит неожиданно. Если повезет, будет пара недель на подготовку, но обычно не более двух дней. Поэтому критически важно осуществить переход в смысле должностных обязанностей хотя бы мысленно.

Беритесь сходу за дело

Для этого у вас может и не быть времени, но даже несколько часов, потраченных на предварительное планирование, дадут ощутимый результат.

Оцените ваши слабые стороны

Один из способ – оценить ваши любимые проблемы, к решению которых вы испытываете склонность. Это похоже на замкнутый круг – сильная рука становится сильнее, зато слабая атрофируется.

Три основных способа компенсировать свои слабые стороны:

самодисциплина
формирование команды
использование советов, консультаций

Преодолейте неспособность учиться

Если вы слишком заняты для того, чтобы учиться, вас может затянуть в “смертельную спираль”. Если вы не учитесь, то легко можете принимать неверные решения, а они подорвут доверие к вам, вызовут у людей нежелание делиться с вами информацией, и это приведет к решениям, которые еще хуже.

Даже в таких ситуациях, как выход из кризиса, когда вас приглашают специального для того, чтобы вы внедрили новое, все равно придется заняться изучением организационной культуры компании и приспособить свои подходы именно к ней.

Начните с составления списка вопросов: прошлое, настоящие и будущее организации.

Стоит не забывать, что источники знаний об устройстве организации также находятся и за ее пределами, например, клиенты и поставщики.

Вы можете размышлять над культурой организации с позиции “трех культур”: организационной, профессиональной и географической.

Не важно, почему происходит кризис, спор о необходимости больших перемен, как правило, начинается уже тогда, когда ситуация становится катастрофичной, компания теряет деньги, а лучшие умы бегут с тонущего корабля. Вывод из кризиса требует, чтобы новый лидер быстро расчистил все до основания, а затем начал строить все по-новому. Этот болезненный процесс, если окажется успешным, приведет к ситуации стабильного успеха, а если не, то результатом станет закрытие или выведение инвестиций.

Чтобы создать себе репутацию, вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. В каждом типе бизнес-ситуаций победы отличаются друг от друга. В стартапе – это создание хорошей команды и начало основной деятельности, вам необходимо будет решать, что вы не будете делать. В выходе из кризиса – это тоже построение команды и определение защитной оболочки бизнеса, отсекание всего ненужного. В реорганизации это достижение всеобщего понимания о необходимости перемен. В стабильной ситуации – понимание того, что сделало организацию успешной.

Определите первостепенные задачи

Первостепенные задачи должны быть следствием возникших проблем.

Не должны быть не слишком общими, не слишком конкретными.

Должны формулировать четкое направление движения и в тоже время быть гибкими, чтобы их менять по мере того, как вы будете узнавать о компании больше.

Новый лидер воспринимается более авторитетным, если он:

• Требователен, но объективен;
  Досягаем, но не фамильярен;
  Решителен, но осмотрителен;
  Целеустремлен, но гибок;
  Активен, но не суетлив;
  Способен к жестким мерам, но гуманен.
  В любой организационной структуре есть не только недостатки, но и достоинства. Они создают предсказуемость и являются поводом для гордости.

Отношения с боссом

Чтобы отношения с новым боссом сложились успешно, вам нужно обсуждать достигнутые успехи.

• Не очерняйте прошлое;
  Не оставайтесь в стороне;
  Не удивляйте вашего босса;
  Не обращайтесь к боссу только с проблемами;
  Не зацикливайтесь на вашем списке дел;
  Не пытайтесь изменить своего босса.
  Возьмите на меня ответственность;
  С самого начала выясните ожидания босса и делайте это снова и снова;
  Обсуждайте временные рамки;
  Нацельтесь на достижение тех результатов, которые важны для вашего босса;
  Заслужите хорошую оценку со стороны тех, кого уважает босс.

Запланируйте пять бесед:

• Диалог о бизнес-ситуации;
  Диалог об ожиданиях;
  Диалог о стиле взаимодействия;
  Диалог о ресурсах;
  Диалог о личном развитии.

Вначале вам отмерят небольшое пространство. По мере того как доверие босса будет возрастать, размеры этого пространства должны увеличиться.

Примите как должное, что установить хорошие отношения с боссом – стопроцентно ваша обязанность. Это означает приспособиться к стилю его работы. Не делайте ничего, что может поставить под его сомнение вашу способность к достижению высоких результатов в бизнесе.

План диалога о ресурсах

Самыми неотложными ресурсами будут:

• Стартап – финансы, тех поддержка, сотрудники, обладающие компетенцией.
  Выход из кризиса – авторитет, подкрепленный политической поддержкой, чтобы принимать твердые решения.
  Реорганизация – публичная поддержка.
  Стабильный успех – финансовые и технические ресурсы, периодические напоминания о долгосрочных целях
  Если это ваша первая руководящая должность, возьмите за привычку спрашивать у босса его мнение и советы в развитии ваших управленческих навыков. На какой бы ступени вы не находились, для успеха вам нужны профессиональные знания и отношения – будьте открытыми и учитесь у тех, кто был до вас.

Помочь подчиненным адаптироваться в новой должности – не только быть хорошим руководителем и содействовать развитию других. Чем быстрее ваши подчиненные разовьют нужную скорость, тем быстрее и вы достигнете успеха.

#Выравнивание

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем чаще приходится выступать в роли архитектора компании, создавать структуру, в рамках которой остальные могут достичь максимально эффективной производительности.

Вы возможно ответственны за несколько процессов. Не пытайтесь представить радикальные изменения в более чем двух основных процессах одновременно. Ваша группа будет не в состоянии воспринять такое количество изменений. Не старайтесь немедленно автоматизировать проблемные процессы.

Как выяснить фундаментальные убеждения? Чтобы понять убеждения о власти, посмотрите, как принимались решения в прошлом. Например, кто кому уступал? Чтобы выяснить убеждения о ценности, посмотрите на то, как люди проводят свое свободное время, что является для них источником энергии? Например, нацелены ли сотрудники на установление позитивных, дружеских отношений друг с другом? Является ли обслуживание клиентов для них приоритетом? Проводят ли они бОльшую часть времени, генерируя идеи, связанные с перспективными продуктами? Ценится ли в группе точность в выполнении задания?

Формирование команды

Избегайте ловушек:

• Чересчур долгое сохранение прежней команды;
  Попытка устранить неполадки в летящем самолете;
  Проводить организационное выравнивание и реструктуризацию команды одновременно;
  Не держаться за хороших сотрудников;
  Сплочение команды до того, как сформирована ее основная часть
  Преждевременное принятие решений, требующих командного исполнения;
  Стараться все сделать самому

Нельзя формировать команду, не имея полного представления об изменениях в стратегии, структуре, системах и компетенциях. В противном случае мы можете набрать хорошую команду для неподходящей для нее работы.

Рассмотрите шесть предлагаемых критериев для оценки подчиненных:

• Есть ли необходимая компетенция?
  Дальновидность;
  Энергия;
  Целеустремленность;
  Взаимоотношения;
  Доверие.

Оппоненты будут противостоять вам, что бы вы ни делали. Они могут искренне верить в то, что вы неправы. Или, например, из-за таких причин:

• Сложившийся дискомфорт;
  Страх показаться некомпетентными;
  Угроза сформировавшимся ценностям;
  Угроза их власти;
  Негативные последствия для главных союзников.

Goodreads

Почему лень читать и чем полезно читать вслух

Я уже писал про бонусы чтения, но сейчас более прикладная заметка.
Есть несколько типов проблем, с которыми обычно сталкиваются во время чтения:

• запоминание;
• отвлечение;
• медленное чтение.

Темой этой заметки выбрал первую проблему – неспособность запомнить прочитанный материал.
Самый действенный способ запомнить прочитанное – это осмыслить полученную информацию. Отметить важное, записать, применить. Почему важно конспектировать прочитанный материал я уже писал здесь, но это не единственный метод.

Книги могут дать больше опыта, чем любая активность. Потому что вы не ограничены своей жизнью, телом, количеством. Именно опыт меняет мозг, поэтому любой полученный опыт ценен. Но с точки зрения качества и эффективности полученного опыта чтение является намного более крутым источником, чем тоже кино. Во время чтения есть возможность притормозить и осмыслить прочитанное, но самое важное – приходится дорисовывать у себя в голове происходящее. Нужно представить ситуацию, которую читаешь, иначе это будут просто слова, оторванные от контекста. Именно поэтому при чтении мозг работает больше, чем при слушании или просмотре видео. Именно поэтому читать порой так лень.

Но и это еще не все. Чтобы сделать чтение еще более качественным, можно читать вслух. Получится включить в работу еще и двигательные зоны мозга. На самом деле эти зоны включаются в работу, даже когда проговариваешь что-то “про себя”, но не так активно, если не проговаривать слова на самом деле.

Можно (даже нужно) объединить чтение вслух и тезисную фиксацию прочитанного на бумаге. Такие методы точно помогут в запоминании прочитанного. Но нет ничего более действенного, чем сразу применять полученные знания.

По каким принципам люди ищут информацию для изучения

Дэвид Колб сформулировал модель обучения, которая состоит из четырех этапов. Цикл накопления личного опыта, обдумывания, размышления и действия.

Википедия формулирует это так:

1. Конкретный опыт (КО)
2. Мыслительные наблюдения (МН)
3. Абстрактная концептуализация (АК)
4. Активное экспериментирование (АЭ)

Если еще более упростить, то получатся четыре вопроса:

1. Почему?
2. Что?
3. Как?
4. Что, если?

Картиночка из интернетов

Выглядит стандартно: мы сначала задаемся вопросом, зачем нам нужны определенные навыки, потом мы углубляемся в то, что из себя они представляют, продолжаем изучением способов и алгоритмов действия, а потом решаем как и где эти навыки применить.

Я слушал лекцию Александра Орлова в рамках обучающей программы школы менеджеров Стратоплан и он очень интересно интерпретировал эту теорию. Если в лоб модель представляет из себя некое руководство к действию, то в обратном порядке эта теория послужит руководством к подготовке материала.

Люди, которые приходят что-то узнать, преследуют как минимум одну из перечисленных целей. Поэтому, чтобы донести свои мысли до аудитории правильно и охватить все потребности, нужно подавать информацию в таком же ключе. Рассказать почему вас должны слушать, рассказать как это соотносится с вашим опытом, чтобы было понимание о чем речь, объяснить как это работает и что с этим делать, а в конце дать конкретные руководства, что делать прямо сейчас.

Попробуйте обращать внимание на то, как подготовлены различные материалы или обучающие статьи. Почти во всех материалах того же Тинькофф-Журнала повествование идет по этой же схеме. Понимая правила игры, можно выцеплять ответы на те вопросы, которые интересуют лично вас.

Процесс обучения можно сравнить с взращиванием семян: ждешь, очищаешь от сорняков и ухаживаешь.
Максим Дорофеев “Путь джедая”

Как тезисная фиксация информации поможет закрепить знания

Век информации имеет свои минусы. Данных слишком много, уследить за всем невозможно. Не зря люди учатся разным специальностям, фокусируясь на какой-то одной сфере. Каждый из нас замечает, что большинство информации просто протекает сквозь нас, как говорили учителя в детстве: в одно ухо влетело, из другого вылетело. Поэтому важно уметь усваивать основной смысл и вычленять главное. Для этого нужно интерпретировать эту информацию у себя в мозге.

Научится выделять тезисы из поступающей информации и фиксировать на бумаге – основной метод приучить себя правильной интерпретации. Причем, делать это нужно только после того как изучил материал, а не во время. Если записывать во время чтения статьи или прослушивания лекции, то это будет простым записыванием, то есть исключается момент осмысления и погружения в материал.

Если регулярно заставлять себя раскладывать информацию по полочкам, то со временем мозг начнет это делать бессознательно. Таким образом полностью изменится подход к получению информации извне. Сначала будет тяжело, со временем станет легче.

Сказать о том, что научился и развил в себе это навык, можно будет, когда получится фиксировать всю полезную информацию полученную за день вечером этого же дня. То есть, когда пройдет времени, а все равно тезисы вычленены и их можно зафиксировать.

Кстати, почти все, что я пишу здесь, по сути является применением этого метода.

Как с помощью определения своих ценностей развиваться в любой деятельности

Прочитал курс Федора Борщева “Самому не проще” и выделил там супер практику по работе со своими ожиданиями. Это курс про делегирование работы, где в одном из уроков рассказывали о пяти главных трудностях в этом деле. Я не сразу оценил понравившейся мне метод, он просто показался мне интересным и я решил вернуться к нему позже, чтобы попробовать. Результат меня удивил.

Одна из причин неделегирования – диффузное поведение. Когда человек не определился с тем, чего он хочет и вообще кто он. Понятие близкое ко мне, потому что я был в таких скитаниях. Ребята привели крутой способ работы со своими ценностями и их интерпретацией.

Есть список ключевых слов, который рекомендуется дополнить своими:

Выбрав 5-7 штук самых ценных и расставив их в порядке значимости для себя, подумайте: как можно реализовать эти ценности в той деятельности, которой тяжело заниматься? Потратив несколько минут на раздумья, я увидел возможности, которые затмевают страхи и трудности подступить к психологически сложным процессам.

Например, вы понимаете, что хотите быть внешне привлекательны. Казалось бы, причем тут делегирование? Но, делегировав часть своей работы другим, у вас появится время на уход за собой – поход в спортзал, готовку здоровой еды и т.д. Вы видите прямую выгоду, которая важна лично вам.

Если выбрать действительно ценные желания, то можно найти способы их развития в любой сфере. Это поможет не только в делегировании: не нравится ехать к родственникам на дачу, но хочешь стать более общительным; не нравится, когда приходится следить на чужими задачами, но хочешь стать более ответственным? Ну и так далее.

Попробуйте выписать пару причин по этому методу, возможно это поможет справиться со многими ограничениями.

Не путайте цели и желания. Цель – это то, чего вы действительно хотите достичь. Желание – это то, чего вы хотите, но что может помешать вам в достижении цели. Например, целью может быть хорошая физическая форма, а желание – это соблазн есть вкусную, но нездоровую пищу. Если вы хотите все время проводить на диване перед телевизором, да ради бога! Вы можете выбрать абсолютно любую цель. Но если это не то, к чему вы стремитесь, лучше отложите в сторону пачку чипсов, которую держите.
Рэй Далио “Принципы”

Почему сложные системы не приживаются, если их создали искусственно

Мы готовы тратить много своего времени на многие прикольные штуки. Например, создать собственную базу данных знаний, где держать полезную информацию и возвращаться к ней с удобным и понятным лично себе поиском. Или собрать кастомный компьютер с редким железом и софтом, чтобы раздавал кинчики на все девайсы дома и работал ровно так, как хочется лично нам. Можно разработать свою стратегию работы с задачами, придумать свой способ составления питания на неделю и так далее. Это все – системы. Их нужно составлять, структурировать и, что самое важное, постоянно обновлять и поддерживать. И вот тут возникает проблема.

Как только становится мало времени на поддержку – система ломается. В базу данных больше не добавляем новые элементы, потому что устал уже в конце дня; компьютер не получает обновления и работает с ограничениями по той же причине; на ответственное ведение списка задач забиваем, потому что и так времени нет, еще тут че-то раскладывать по папочкам; и так далее. Подразумевалось, что системы созданы ровно для таких ситуаций – поддержать себя во время аврала, но они дают сбой.

Потому что изначальная цель – удовлетворить собственное эго и сделать что-то такое, чего нигде нет. Или просто заинтересовал процесс создания системы, а не ее использование.

Должно быть по-другому. Все системы должны помогать во время пожаров, а не ломаться. Это то, о чем говорит Нассим Талеб в Антихрупкости. Системы хрупкие, потому что они заранее продуманы с учетом стабильности внешних факторов. Эти системы полагаются на известные события, и предполагают, что ничего непредвиденного не произойдет, и работают до тех пор.

Поэтому самые действенные и живучие системы это те, которые образовались сами собой, а не по принуждению, и выдержаны временем.

Когда жестко регулируемые системы, из которых вытравили естественный беспорядок, разрушаются, а рано или поздно они разрушаются, потому что хрупки, никто не скажет, что причиной катастрофы стала хрупкость. Скорее вам скажут, что виной всему неверные прогнозы. Когда не выдерживает песчаная свая, неразумно винить в разрушении хрупкого моста последний проехавший по нему грузовик – и уж совсем глупо пытаться предсказать, какое именно транспортное средство обрушить мост. Тем не менее люди часто заняты именно этим.
Нассим Талеб “Антихрупкость”

Как план помогает с тревогой и вносит ясность в делах

Один из самых полезных навыков, которые я открыл для себя в последнее время – это навык планирования. Я говорю не об этих популярных темах с планированием своего года, составления графиков своей занятости и все такое. До сих пор не очень понимаю как можно объективно и не абстрактно запланировать год, учитывая нынешнюю изменчивость вокруг.

Я и раньше пытался планировать работу, планировать свои дела, но обычно делал это в моменты необходимости, когда понимал, что планов в принципе нет и нужно срочно что-то придумать. Теперь же я стремлюсь планировать заранее. Рабочую неделю – на выходных, свои планы на месяц – в середине предыдущего месяца, ориентируясь на набор общих целей, которые корректируются каждый месяц.

Иногда я сидел ночью, планировал рабочий день и задумывался о том, что я какой-то неправильный – какого черта вообще занимаюсь этим в выходной, какого черта я не могу нормально все делать в рабочее время. Но ответ очевиден – так просто эффективней. Высвободив рабочее время, в итоге трачу его меньше на те же самые дела.

Подсмотрел вот в этом канале, что планирование индивидуально. Кто-то планирует на бумаге, кто-то использует приложения или таблицы. Кто-то наоборот в течение четкого рабочего дня отлично со всем справляется, а кому-то вообще половину дел планировать не нужно, все в голову приходит само. Но нужно понимать важность планирования на дистанции. Раньше я готовился ко всему по инерции – мной больше двигала лень, чем осознание того, что это необходимо и приведет к лучшему результату. И поэтому делал все это поскольку постольку, не особо оценивая реальный профит. Кстати, лень, оказалась очень полезным навыком, благодаря ей я много чего полезного в жизни упростил 🙂

Важно не расстраиваться, когда не успеваешь сделать все из плана. А мы всегда не успеваем все сделать. Можно запланировать немного и все успеть, но будет ощущение, что поленился и мало задач себе поставил. А можно запланировать реальный объем, но столкнуться с чем-то непредвиденным и не успеть даже половины. И это уже уходит в тему тайм менеджмента и оценки своих возможностей.

Для разработки хорошего плана не требуется много времени. Сделать это необходимо, так как план определяет, что вам нужно сделать, чтобы добиться успеха. Очень многие допускают ошибку, когда совсем не уделяют время планированию из-за того, что слишком поглощены исполнением. Помните: сначала планирование – потом исполнение!
Рэй Далио “Принципы”

Как сделать так, чтобы тебя заметили

И вновь инсайты из Талеба, где он рассказывает о важности риска своей шкуры при совершении разных действий.

Талеб ведет речь о решениях на уровне государств или жизней. Он обращает внимание на тенденции в обществе, где появилось много возможностей громко говорить или делать, но при этом не нести ответственность за последствия своих действий. Можно совершить ошибку, не рискуя собой. Например, принимать серьезные государственные решения, а в итоге получить максимум увольнение. Или пример врачей, когда последствия их действий возникают через несколько лет. И тут я провожу параллель с работой.

Я замечаю как люди теряются, когда ищут повышения или пытаются понять как им заработать больше денег на своем месте. Задаются вопросом: как правильно проявить себя? У меня есть быстрый ответ -  нужно взять на себя ответственность за что-то! Понести личную ответственность за результат какого-то процесса. Самому выйти с такой инициативой, создать условия для контроля результата и все такое. Это сразу же заметят и оценят.

Я не представляю как могут не оценить, когда приходит сотрудник и говорит: давай, я буду следить за такими-то показателями у нас в проекте, буду информировать всех вовремя и вообще можете забыть про эту задачу, ею буду заниматься только я. В следующий раз, когда возникнет вопрос о повышении, сразу же вспомнится отличный аргумент и, что главное, появится реальная польза, которую можно вознаградить. Это же так просто! Не нужно будет придумывать дебильные натяжные причины повышения, типа: ну, вот, я за прошлый квартал сделал на 7% больше задач и создал на 3 бага меньше.

С другой стороны, исполнять обязательства и взять их на себя – вещи разные, но почему бы не пробовать. Любая ответственность это риск, но, если бы все было так просто, то результат бы не был таким ценным.

Именно в самоуправлении, а не в огромной системе, свою роль играет биология. Правительство защищено от уколов совести (и не краснеет от стыда), лишено эмоциональной реакции на перерасход средств и другие провальные шаги, скажем, на убийства мирных жителей во Вьетнаме. Но когда индивиду приходится смотреть в глаза согражданам, его поведение меняется. Для прикованной к столу офисной пиявки цифры – это всего лишь цифры, а вот тому представителю местной власти, которого вы непосредственно встречаете в церкви воскресным утром, может быть стыдно за свои ошибки, и он будет принимать решения более ответственно. В масштабе большой страны “другие” – категория абстрактная; когда у госчиновника нет социального контакта с теми, чьи судьбы он решает, этот чиновник движим скорее логикой, чем эмоциями, и работает с цифрами, графиками, статистикой, теориями и очередными графиками.
Нассим Талеб “Антихрупкость”

Neuro-графия — это вид каллиграфии, где акцент ставится на тренировке мозга, а не на красивом написании текста.

Интересная теория о способе обработки и усвоения информации, которая завязана на сенсомоторику рук. Это не просто записывание информации от руки, хотя и отталкивается от этого тезиса: “Письмо ручкой (каллиграфия) — это то, что вовлекает в работу больше всего зон мозга у человека.”

Необходимо отобрать нужную для запоминания информацию и распределить ее по ключам. Key:value хранилище, если позволите 🙂
Слева < ключ, справа > значение. Нужно закрыть визуальный доступ к значению, чтобы перед глазами остался только ключ. Затем по этому ключу пытаться письменно воспроизвести значение. После этого сверяемся с исходным значением в табличке и повторяем упражнение, пока не получится полностью воспроизвести информацию.

Например, вы учите английский. Слева предложение на русском, справа на английском. Закрываете правую часть и пытаетесь переводить на тетрадке рядом. Потом сверяете. Таким образом упражняетесь в переводе до достижения результата.

При таком способе изучения информации используются сразу три функциональные зоны мозга: сенсорная, моторная и ассоциативная. Смотрим, пишем, вспоминаем. То есть происходит осмысленное записывание информации, формируя новые сильные нейросвязи.

Звучит красиво, на деле, думаю, тоже вполне эффективно, но больше за счет того, что тратишь время на подготовку, а это уже позволяет больше времени погрузиться к изучаемый материал.

Читаю книгу “Рискуя собственной шкурой” Нассима Талеба. Делюсь инсайтами.

Люблю находить подтверждения своему мнению. Когда я прихожу к какой-то мысли или формирую убеждение, то я один – что-то сам себе придумал и решил как правильно. Поэтому меня вдохновляет, когда другие сознательные люди говорят то, что полностью сходится с моим мнением и убеждениями, которые я сформировал раньше.

Талеб рассказывает о недооценённой  проблеме меньшинств – как сильно они виляют на остальное общество. Я уже приводил отрывок на эту тему в посте ранее; оказывается, он был взят из этой книги. В пример приводит туалеты для инвалидов. Инвалидов меньшинство, однако туалеты для них есть в любом торговом центре и прочих общественных заведениях. Меньшая группа тотально виляет на большую – все подстроились под них, везде есть отдельные туалеты. Тут не важна моральная сторона вопроса, пример сам по себе очень показательный. Ирония в том, что инвалиды не могут ходить в обычные туалеты, однако остальные люди могут ходить в туалеты для инвалидов. Для меня это всегда было на поверхности, я не видел проблем зайти в туалет для инвалидов, когда в обычном большая очередь. Но почему-то это не принято, обычно воспринимают туалеты для инвалидов как парковки для инвалидов. Но смысл же другой! На парковки нельзя вставать, чтобы инвалидам было проще добраться до входа, а в чем преимущество туалета? Мы же не отбираем тем самым право пользоваться этим туалетом, мы просто временно заняли это отдельное место.

Пример очень показательный и крутой, а продолжение мысли про меньшинства в моем прошлом посте со скрином из статьи Талеба.

Эта книга поможет прочистить мозги на тему устройства работы в коллективе. Освежить сознание от модного культа комфортной работы, офисов с развлечениями и миллиона других привилегий работникам компании просто за их присутствие. Метод повествования автора жесткий, о чем и говорит название книги. Его методы не очень подойдут для работы в творческом коллективе, но вправить мозги самое оно.

Книга напоминает о том, что мы работаем для получения прибыли, а не доставления счастья работникам. Автор разносит множество принятых в больших компаниях методов оценки эффективности сотрудников и приводит кучу примеров деструктивного поведения руководителей. Когда они принимают решения исходя не из потребностей бизнеса и его прибыли, а исходя из того будет ли удобно их сотрудникам – не вызовет ли это напряжение в коллективе.

Книга пропагандирует диктаторский стиль управления. Доходит до восхваления слежки на рабочих местах. Что имеет место быть в определенных сферах деятельности, но, повторюсь, не совсем подходит для IT компании. Дэн Кеннеди безостановочно критикует, критикует и критикует подходы и устои, транслируемые в СМИ и индустриях. В какой-то момент это уже начинает нравиться, потому что явно полезно читать, что внешне очень веселый и привлекательный Disney на самом деле имеет четкие инструкции для всех работников и жесткий контроль их выполнения.

Я выписал из книги много утверждений и цитат, которые помогут в наведении порядка.

Как бухгалтер он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна.

То, что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.

Хватит уже. Мы разные. Это ясно. Теперь за работу. Она все та же.

Ваш бизнес – это ваша жизнь, и ваша жизнь – это ваш бизнес. Но это не так для ваших работников. Пусть это вводит вас в ступор, но у каждого из них есть собственная жизнь. У них в голове куча такого, о чем вы едва задумываетесь: цены на бензин, н салат-латук или на билеты в кино. Они думают: “наконец-то пятница!”, вы думаете: “мне нужно еще один день поработать на этой неделе”. Они надеются, что клиенты не придут за 15 минут до закрытия и не сорвут им побег домой, вы молитесь, чтобы клиент пришел. Вы заботитесь о прибыли. Они, вероятно, не думают об этом вообще, а если и думают, то это когда они возмущаются, как много прибыли, добытой их потом и кровью, вы забираете себе.Их интересы на каждом шагу противоречат вашим.

Подобный образ мыслей постоянно подогревается СМИ. Массовые издания с готовностью пишут о всяких жалобах сотрудников закусочных на свою крошечную зарплату. Комментаторы требуют для этих людей “зарплату для достойной жизни”. И почти никто не говорит о том, что этим людям следует учиться, развивать у себя более ценные навыки и самим двигаться к тому, чтобы получать больше денег. Никто не пишет о том, как много вкладывает в бизнес его владелец, о риске, о снижении маржи, о повышени налогов и издержек в расчете на каждого сотрудника. В результате вырисовывается однобокая картина.

Как бухгалтер он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна. Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему-то наемные служащие и разные общественные фигуры вбили себе в голову, что делать ваших работников счастливыми – ваша обязанность. эти люди забывают, что работникам вы платите: за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от парка Disneyland до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли.

Возможно, вам и не следует сомневаться в успехе Google, однако у всех остальных известных мне компаний, которые использовали подход “заботы и подпитки”, со временем возникало снижение производительности и прибыли. Такой подход предполагает, что сотрудникам нельзя поручить самим заботу о самих себе. Максимум производительности они достигнут лишь в том случае, если компания будит их по утрам, поднимает с кровати, кормит, одевает и приводит на работу. Вряд ли вы можете широким жестом разбрасывать деньги направо и налево. Поэтому вдохновляться примером Google или какого-то другого “волшебного предприятия” для целей управления вашим собственным персоналом, офисом или деньгами – очень плохая идея.

Если у вас нет программы ваши сотрудники придумают ее за вас. И это они скажут новичку, что нужно делать. Когда вы даете людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.

Чем меньше свободы вы дадите своим работникам, чем больше порядка будет в их действиях, тем более последовательными будут казаться их действия в глазах клиентов и тем лучше станет ваша петля обратной связи с клиентами. А это значит, что ваше предприятие будет лучше справляться с ростом, а его прибыли вырастут.

Большинству людей недостает систем даже для управления самими собой. Если вы не можете или не хотите управлять собой, то что заставляет вас думать, что вы можете или должны управлять другими?

Вы создаете эффективную систему управления бизнесом, когда документируете все, что делаете и дополняете работу эффективной системой управления производительностью.

Для чего нужны системы? Со временем у каждого нанятого вами сотрудника накапливается определенный объем знаний. Что происходит: если сотрудник покидает компанию, а у вас нет системы? С ним уходят знания, а кое-кому придется заново учить нового сотрудника в индивидуальном порядке всему, что тот должен уметь.

В бизнесе, основанном на людях, качество достигается при условии ежедневного соответствия, а в идеале и превышении, ожиданий ваших клиентов. И добьетесь вы этого только при наличии системы, подтверждающей, что каждое выполненное задание выполнено правильно.

Я – владелец, я – босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я знаю многое, и, когда у нас появляется что-то важное, я прекрасно понимаю, что и моя команда видит это. Фактически в том, что касается их работы, они разбираются намного лучше меня. И когда речь заходит о важных решениях, затрагивающих других, я буду привлекать всех заинтересованных лиц и стремиться к поиску наилучшего ответа.

Сможете ли вы измерить поведение подростка, если будете проводить его аттестацию раз в годполгодаквартал? Здравый смысл наверняка подсказывает вам, что копаться в своих мыслях, анализировать действия и размышлять о дальнейших шагах раз в год – это слишком редко, да и , откровенно говоря, слишком поздно. Тем не менее многие компании продолжают держаться за эти системы запоздалых обзоров эффективности.

Во всех компания системы как минимум оказывают влияние, а как максимум осуществляют контроль над поведением людей. Если вы посмотрите на любую организацию, то обнаружите, что около 5% сотрудников не требуют стимулирования со стороны.

Вы не можете взять и развить другого человека. Вы не можете взять и замотивировать другого человека. Вы можете создать среду, в которой этот человек будет мотивировать себя, а вы будете способствовать его развитию. Но помните, менеджеры, считающие себя всезнайками не способствую развитию людей.

Если вы скажете “это не сработает”, то тут же увидите, как перед вами захлопнулись двери, ведущие к мыслям собеседника. Вместо этого ответьте следующее: “знаете, возможно, это сработает, но что вы будете делать, если….

У каждого из нас есть своя личная жизнь, и для каждого, даже для представителей 5%, личная жизнь оказывает сильное влияние на работу. И если у участника команды возникают личные проблемы, бывает критически важно сделать шаг назад, чтобы не потерять все то, что вы уже инвестировали в него.

Владелец бизнеса проводит мотивационную встречу по вопросам обслуживания клиентов, после чего обслуживание действительно улучшается на несколько недель, а затем (при отсутствии постоянных напоминаний) вы возвращаетесь к тому, с чего начали. Постоянно доносите до команды свои ожидания.

Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – получение выгоды. Многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям!

Вы не обязаны обеспечить Мэри работой и не обязаны заботиться, чтобы ей хватало зарплаты прокормить себя, необразованного и не желающего ничему учиться мужа, троих детей, собаку, содержать две машины, пять мобильных телефонов и кабельное ТВ с премиум-пакетом каналов. Это Мэри должна стать таким ценным кадром, что ваш бизнесмен может без нее обойтись. Никто из работодателей не обязан платить за работу больше необходимого только потому, что с этим каким-то образом связаны потребности других людей.

Последний человек в компании, которому нужно урезать зарплату, – это вы сами. Не позволяйте себя чувствовать себя виноватым. Каждый человек получает тот доход, которого заслуживает своим поведением.

Если в вашей команде есть хотя бы один неподходящий участник, то никакие семинары по тимбилдингпу или выезды на природу не решат вашу проблему:

• наполните команду людьми, которые искренне хотят в ней работать и соответствовать наставникам, лидерам и другим участникам;
  избавьтесь от тех людей, которые превратились в балласт и которых должны тащить за собой все остальные;
  убедитесь в том, что все знают, что вы готовы решительно и последовательно избавляться от такого балласта.
  Лошади хромают в основном физически. Хотя у некоторых бывает и ментальная хромота: пропадает дух состязательности, воля к победе. Или слишком привередничают, требуя идеальных условий: не хотят выкладываться в дождь, в холод, в жару или если стартую с неудобной позиции. Так или иначе, захромают все. И если хромоту нельзя быстро и недорого исцелить, для такой лошади бега закончены.

Если еда протухла, ее выбрасывают. Если работник уже не выгоден, он должен уйти.

Ли Кокка придумал Mustang, одну из самых успешных моделей компании Ford. Но его уволили. Потом его решительность, хитрая организация продаж и энергичное лидерство спасли Chrysler. Но это не значит, что ребята из Ford поторопились с увольнением. Иногда сотрудник, который захромал и стал бесполезен на своем месте, в новых условиях может возродиться, взяться за дело с новыми силами и преуспеть.

Я работаю дома копирайтером, должен жестко выдерживать сроки, и у мен не один Мак, а целых три. Почему? Потому что, когда один зависает, ломается или в него вселяются бесы, я могу закончить работу на втором и распечатать что надо за день до последнего срока сдачи. Да, это увеличивает стоимость персонала. Но это легче решаемая экономическая головоломка, чем вдруг лишиться человека, без которого никак не сделать в срок работу для самого важного клиента или никак не составить налоговый отчет, пока вам не впендюрили некислый штраф.

Идея лидерства может привлекать, но решения, которые принимают носители лидерства, чаще всего бывают спорными и даже экстремистскими, и нет никакого способа объективно их оценить. Лидерство одного будет восхищать, а другие легко найдут в нем все признаки кретинства.

После долгих размышлений я пришел к выводу, что лидерство – это дутая идея. В бизнесе для повышения прибыли гораздо важнее те вещи, о которых можно договориться, которые можно точно изменить и которые дают предсказуемые, практически проверенные последствия, независимо от того, кто стоит у руля.

То, что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.

Любой идиот или выпускник программы MBA способен создать длинный список причин, по которым нельзя что-то сделать, профинансировать или себе позволить. Но такая работа заслуживает в лучшем случае минимальной оплаты. Если это все, на что они способны, им лучше заняться этим где-то еще. В идеале в компании конкурента.

Если ваши маркетинговые стратегии и идеи ставят помехи рабочему процессу, создают трудности и даже хаос – пусть. Значит, так надо. Если придется заново перечертить прелестные разноцветные таблицы рабочего процесса, переписать должностные инструкции, заменить новыми людьми тех, кто не подходит по квалификации или не хочет перестраиваться, изъять деньги из других подразделений – аллилуйя! Правит маркетинг, все остальные – его слуги и рабы.

На других предприятиях, как это ни дико, главный императив – мир между хозяином и работниками. Немало мелких бизнесменов говорят мне, качая головой: Не стоит. Это слишком накалит обстановку на фирме. Забитые владельцы. Для них важнее сего, чтобы было удобно их наемных сотрудникам.

Когда люди, которые не любят продукт, получают контроль над компаний или занимают в ней руководящие должности, это нередко приводит к неприятностям.

Представьте себе, что заранее установленная вашими планами максимальная стоимость привлечения клиента составляет 100 долларов, а вы находите способ, позволяющий привлечь клиента за 99,5 доллара, то что делать? Вы ускоряетесь и пытаетесь привлечь по этой цене так много клиентов и так быстро, как только сможете, пока великий бог экономики не передумал и не нашла требовать 105 долларов. Если у вас есть возможность купить 100 000 клиентов – у вас есть для этого капитал или вы можете достать нужную сумму, то вы просто делаете это. Все максимально просто: если я буду давать вам 100 долларов, а выбудете отдавать мне взамен 99,5, то сколько раз вы захотите совершить подобный обмен? Но представьте себе, что какой-то крохобор установил бюджет на квартал, год, столетие, для вашего отдела и т.д., и как только вы достигаете бюджетного предела, вы должны прекращать свой обмен 99,5 на 100. Невероятно, но в реальной жизни такое происходит довольно часто. Фактически это неминуемо будет происходить, если управление компаний строится на основе бюджета.

Разумеется у вас нет на это бюджета – это новая идея.

Когда вы экономите этот доллар за счет замедления развития предприятия, разрушения его связей с клиентами или полного убийства его внутреннего духа, то этот сэкономленный доллар будет стоить вам в будущем 10 или 100. Крохоборы не улавливают этих различий. Для них сэкономленная копейка – это заработанная копейка и точка. Человек, который думает подобным образом, опасен.

Менеджер по производству и его подчиненные воспринимают каждую продажу как тьфу – дополнительная работа привалила, а любую сделку, по условиям которой им нужно хотя бы чуть-чуть отойти от стандарта, как неправильную. Советую следовать простому правилу: Не рассказывайте мне то как больно рожать, просто родите этого ребенка. Производственники верят в том, что  они усердно трудятся каждую минуту с утра до вечера, а сотрудника отдела продаж лентяйничают, обедают по два часа и натирают до блеска свои кольца на мизинцах. Им невдомек, что пять минут сконцентрированной работы отличного продавца могут обеспечить недельной зарплатой всю компанию. И наоборот, менеджер по продажам не имеет никакого интереса или сочувствия к менеджеру по производству. Поставьте между ними посредника, через которого они будут общаться.

Принято ошибочно полагать, что мотивация нужна лишь плохим сотрудникам, а лучшие сотрудники мотивируют себя сами. Но в реальности чем более способен, успешен и надежен человек, тем сильнее ему нужна толковая мотивация. И он просто не выносит неуважения и раздражающего влияния.

В любой сложно устроенной организации неизбежны неразумные, завышенные и сомнительные траты – и кто-то действительно должен считать и пересчитывать скрепки для бумаг.

Многие крохоборы считают, что они необходимы компании как кошки в амбаре. Они считают, что без них амбар будет захвачен мышами и крысами. Но не будем забывать, что мы не поручаем кошкам руководить амбаром и уж точно не доверяем им тренировку и мотивирование скаковых лошадей.

На рабочем месте мы должны понимать, что находимся на работе и не имеем права на скрытность. Чем бы ни занимались ваши люди – это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное вами время.

Учебные из государственного университета штата Вашингтон обнаружили, что работники, которые знали, что за ними следят, делали больше, но не чувствовали себя довольными. Не потому ли, что им пришлось и вправду работать?

Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.

Работать над бизнесом – значит решать большие стратегические и творческие задачи. Работать в бизнесе – значит погружаться с головой в бесчисленные мелочи рабочей рутины.

Единственный способ обеспечить соблюдение правил – вынудить к этому. Причем, сотрудник должен знать точно, что любой мухлёж раскроется.

У ваших работников свой частный клуб. Вы – не член этого клуба. В случае чего они скорее будут стоять друг за друга, а не за вас.

Вы не можете управлять реальными или мнимыми нуждами сотрудника ни через зарплату, сколько вы ее ни повышайте, ни через бонусы, ни через мотивационные семинары, ни через поощрения за отличную работу, ни через длительные взаимоотношения, н через членство в одной и той же церкви. Не можете.

Остается только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете и должны контролировать.

Ваша лидерская роль – вычислить, что ваши клиенты ценят больше всего и что они ценят меньше всего в отношениях с бизнесами типа вашего. Не то, что важно для вас. Не то, что по вашему мнению, должно быть важно для них.

Ваша роль как маркетолога – объединить все точки в четкое, понятное и приемлемое соглашение с клиентами. Отличный пример – компания Southwest Airline. Без еды, никаких примочек, довольно уродская загрузка в самолет: если ты чуть-чуть зазевался, тебе достанется кресло в середине; в принципе наши самолеты – просто автобусы с крыльями, но мы в лепешку расшибемся, чтобы взлететь без задержки и вовремя потаить вас в пункте назначения, а все неудобства путешествия наши люди смягчат добрым юмором.

Стремление к абсолютному совершенству – симпатичная теория. Но реальность такова, что все самые успешные, стабильные, доминирующие на рынке и самые прибыльные компании в любой области бизнеса находят для себя какой-то оптимальный баланс, как я описал выше.

Ваша контролирующая роль – обеспечить соблюдение стандартов. Без исключений, без отклонений, творческих рационализаций и импровизаций. Не только обучать людей, не только поощрять, но и заставлять.

Как бы вы ни старались все делать правильно и правильно устроить, если не будет контроля и принуждения, ваши труды пойдут насмарку.

Опоздания и прогулы среди рабочих и служащих в одной компании, где работало 47 человек, были притчей во языцех. Тогда я вел очень простую систему премирования – 100 долларов в месяц каждому, кто ни разу не опоздал. Раньше никто не мог приехать на работу вовремя, а бабушек при смерти у них было больше, чем идиотов в конгрессе. А теперь все оказывались на своих местах минута в минуту, бодрые, опрятные и готовые к работе.

Если награда становится привычным делом, ее принимают как должное и она превращается в бесполезную трату денег. Многие посчитают, что бонус – это награда за в целом хорошо сделанную работу либо – еще того хуже, – их обязательная доля в общей прибыли компании. С этой точкой зрения я не согласен. Таким способом не купишь ни лояльности, ни подчинения.

Бонусы – это плата за нечто ценное.

За фасадом всех развлекательных компаний типа Disney работает сложный, скрупулёзно проработанный и неукоснительно соблюдаемый комплекс стандартов и инструкций, обеспечивающих нанимателю жесткий контроль над столь беззаботными и независимыми с виду работниками. Сторонний наблюдатель видит импровизацию, посвященный знает, что все строго срежиссировано.

Все люди, которым удается по-настоящему многого достигнуть, – нахальные, требовательные, нетерпеливые и нетерпимые, они легко выходят из себя, орут и швыряют предметы, заставляя малодушных и слабовольных разбегаться в поисках укрытия. У большинства из нас просто нет времени на церемонии.

Опасайтесь менять себя, чтобы подстроиться под них. Помните, это они работают на вас!

Рассылаемые клиентам материалы должны осведомить их в чем-то. Предлагайте ценную информацию. Если ваши появления не будут ничего давать адресату, вы быстро исчерпаете кредит доверия.

Большинство владельцев компаний и менеджеров по продажам вкладывают слишком много времени и денег в попытки улучшить результаты неудачников, оставляя на произвол судьбы настоящих победителей. Но, поступив наоборот, вы можете заработать намного больше. Поддерживая лучших сотрудников, тесно сотрудничая с ними и предоставляя им больше ресурсов и возможностей, вы значительно увеличите объемы продаж. Такой же уровень поддержки, внимания и ресурсов, направленный на плохих продавцов, приведет лишь к незначительному приросту. Вам побольше или поменьше денег?

Часто руководители снимают с себя ответственно. Забывают убедиться в том, что кассиры поняли, чего от них ждут, объяснить им, что то их главная забота и ответственность, дать сценарий, по которому у покупателя следует запрашивать нужные сведения; забывают следить за тем, как идет дело, измерять результаты каждого кассира день за днем и извещать их всех о том, как работает каждый в сравнении с другими и т.п. И кто же виноват? Он сам.

Не расписывайте мне родовые схватки – покажите ребенка. Потому что никто из ваших балбесов не в ответе за результат. Они докладывают вам, что ДЕЛАЮТ, вы рассказываете мне, что они ДЕЛАЮТ, а при этом ничего не было СДЕЛАНО! Этот парень каждый день получал бюллетени о родовых схватках, но ребенок все не появлялся на свет.

Если вы станете обрывать любой разговор о том, что ДЕЛАЕТСЯ, и требовать показать СДЕЛАННОЕ или оставить вас в покое, чтобы хотя бы ваше время не утекало даром, люди увидят нужный вектор.

Как владелец собственного дела, вы одиночка. У вас может быть сотня-другая наемных служащих, дилеры, посылающие вам милые подарки, вас могут увенчать лаврами в местной торговой палате и т.п. Не обманывайтесь. Случись с вами какая-нибудь крупная неприятность, никого из этих людей не окажется рядом.

Бизнесмен делится прибылью, выплачивая жалованье, бонусы и пособия, приобретая услуги и товары, расплачиваясь на рекламу, отчисляя налоги и т.п. И только после всей этой дележки вы, владелец, можете забрать остатки. Это может быть 2% или вдруг 20%. В любом случае это далеко, далеко не 100%. Но отвечаете за все 100% вы и только вы. Никогда не упускайте это из виду.

Это знание дает вам право заботиться о себе. Рассматривать собственный бизнес ка купить к достижению личных целей. Поступать так, как будет лучше для вас. Вы должны безусловно позволить это себе: никаких угрызений совести, никаких отговорок.

Оправдания, которые приводят, объясняя, почему не могут сделать очевидные шаги:

• Мои люди не станут этого делать.
  Моим людям не понравится такие порядки.
  Берта не позволит.
  Это подрывает моральный климат.
  Надо быть каким-то тираном.
  А что подумают люди?
  Но мой бизнес совсем не такой.
  У меня нет времени на все эти затеи.

У бедных людей – большие телевизоры. У богатых – большие библиотеки. Предприниматели, которых я знаю, построившие замечательные бизнесы и заработавшие немалые состояния, могут, как и я сам, показывая вам свою большую библиотеку, рассказать, на какие действия их подвигло прочтение каждой из сотен книг на полках.

Табличка взаимодействия с работником в зависимости от уровня отношений:

Goodreads

Не могу побороть желание сплясать на костях Google Stadia еще раз. Но для начала зайду издалека, внезапно сравнив сабж с криптовалютами.
Несколько лет назад в мире хайповали криптовалюты и все, кому не лень, запускали свои революционные ICO. Каждый без исключения проект говорил о том, что они изменят мир, и все срочно начнут пользоваться их платформой. Где они все сейчас, мы знаем. Многие проекты действительно звучали хорошо, но, когда люди вкладывали туда деньги, они не понимали, что такое криптовалюта и как она работает. А судя по новостям мелькающим сейчас, не понимают и до сих пор. Подавляющее число ICO было построено на блокчейне Ethereum, выпуская токены на этой платформе. Это значит, что за перевод каждого выпущенного токена нужно платить комиссию в ETH. Помимо токенов, надо было купить еще Эфир, зайти в нечеловечный кошелек и нечеловечными манипуляциями, высчитывая правильные комиссии и вводя невменяемый набор цифр и букв кошелька, отправить средства. И это никого не смущало. Каждый покорно верил, что такие вещи могут стать платежным средством и быть реально ценными. Впрочем, мне до сих пор не очень понятно НАХУЯ покупать туже Теслу за биткоин? Зачем? Чтобы что?
Так вот со Стадией ситуацию я видел очень схожую. Я не осилил прочитать большие отчеты зарубежных изданий типа Wired с анализом провала проекта (почему, правда, все говорят про провал, если проект не закрылся), но пройдемся по выборке на DTF.

Руководство Stadia вдобавок потратило астрономические суммы на привлечение игр в сервис. Согласно источникам, на каждый порт игр вроде RDR 2 выделяли по несколько десятков миллионов долларов.

Люди, поверившие в Стадию еще во время анонсирования, походу даже не догадывались, что такое геймдев. Ни одна студия не станет добавлять поддержку какой-то платформы для своей игры, если не уверена, что заработает там большие деньги. Потому что поддержка платформы для ААА игры обойдется как раз в эти же несколько десятков миллионов. Сколько разработчик заработал бы на этой Стадии? Я еще тогда не понимал, зачем это может понадобится геймдеву.

Таким образом, бывшие сотрудники Google выделяют две главных причины провала Stadia. Первая — направленность Google на технологии, непонимание специфики разработки игр. Вторая — отход компании от её привычной стратегии, при которой даже масштабные проекты начинаются с мелких экспериментов. Это позволяет решить фундаментальные проблемы на ранних этапах. Однако в случае Stadia компания воспользовалась иной стратегией — и ошиблась.

И вот правда – технологии. Которые оказались не так уж и нужны для игровой индустрии. Стандартная проблема стартапа. Фича State Share, когда можно было продолжать играть чужим прогрессом с любого места. Зачем? Так уж ли нужно играть в чужой прогресс? Облачный гейминг, когда у людей клиентские игры с супер оптимизированным трафиком к серверу лагают? Итого человек мог поиграть в игру в облаке, разве что сидя дома с хорошим интернетом, заплатив за подписку и купив игру. Если бы это было в конечном итоге значительно дешевле на дистанции, чем купить комп или консоль, может быть. Но даже на широкополосном интернете не поиграть нормально в соревновательные игры, там очень важен пинг, а лаг будет в любом случае больше, чем на железе!

Революции не состоялось. А я был бы очень рад, если бы у них получилось. Хоть и не понимал как это может быть возможно. Но еще раз – Стадия как проект не закрылась и будет работать как еще одна облачная платформа. А там может чего и придумают еще.

Сейчас будет про сопли, расходимся.
Не знаю, что меня сподвигло читать эту книгу, но я не пожалел. Она еще раз убедила меня в том, что всему можно научиться. Даже чему-то абстрактному и нематериальному. В какой-то момент я даже задумался, что типа повзрослел, ведь, начал изучать темы, которые неудобны для меня.
Это стандартный психологический опус с отсылками к детству и отношениям с родителями. Но автор дает руководство к действию. Теория в том, что существует 5 языков любви, на которых “разговаривают” люди. Кто-то любит подарки, кто-то помощь и тому подобное. Автор рассказывает как распознать их в себе и других, и что делать. В каких-то местах похоже на манипуляции, но выводы по-моему вполне рабочие.
Есть у книги и минусы. Я не зря изначально упомянул о том, что это стандартная психологическая история. Автор постоянно манипулирует такими утверждениями как “многочисленные исследования доказали”, “огромное количество исследований показало” и т.д. Но никаких ссылок на эти исследования нет. Это так по-гуманитарному, так банально для рядового психолога. Сам подход от этого хуже не становится, доводы звучат логично и без каких-либо дополнительных доказательств. Но такой спекулятивный подход автора может говорить о том, что он проработал свои теории не до конца .

Есть одна важная мысль, которая натолкнула меня на дальнейшие размышления:
“Несмотря на негативные чувства к отцу и матери, вы можете начать проявлять любовь первым. Как только родители ответят вам взаимностью, все плохое, что было между вами, забудется.
Примечательно то, что это относится не только к отношениями с родителями, к любви и так далее, это отстоится ко всему в общему. Внешний мир не пойдет на уступки, не пойдет навстречу и не сделает первый шаг. Потому что это трудно. Чтобы побороть внешний мир, то первый шаг нужно делать самому. Никто кроме тебя не наладит отношение с коллегами, никто не сделает первый шаг. Я иногда удивляюсь, почему не все люди стремятся к некоторым улучшениям или обучению сами, но теперь понимаю, что это просто трудно. Это именно те испытания, которые подсовывает нам мир, та боль и страдания, с которыми мы должны справиться. Справился и получить отличный результат.

Вот основной тезис моей книги, написанной на основании тридцатилетнего опыта консультирования: существует пять языков любви, то есть пять способов выражения чувств. У каждого из нас доминирующим является какой-то один язык.

Пять языков любви применимы в любых общечеловеческих отношениях. Многие взрослые не чувствуют родительской любви не потому что отец и мать их не любят, а просто потому, что не умеют правильно выражать любовь.

Ребенок, окруженный материнской любовью и лаской, растет полноценным и уверенным в себе. И все наоборот, когда отсутствует эмоциональная связь с матерью. В этом случае малыш чувствует себя отверженным. Если вас в детстве обижала мать, скорее всего вы испытывали боль, злобу и даже ненависть.

Важно помнить еще одну закономерность: взаимоотношения не бывают статичными. Каждый из нас замечает колебания в своих отношениях с людьми то в лучшую, то в худшую сторону, но мало кто задумывается о причине этого.

Язык любви 1: слова поощрения.

Причина, по которой у тебя такие трудности в отношениях с противоположным полом, заключается в том, что ты не умеешь поощрять других добрыми словами, так как никогда сам этого не получал.

Чем быстрее ты научишься любить других, тем быстрее полюбят тебя.

Принцип 1: начинай с того, что уже имеешь.
Принцип 2: займи активную позицию.
Принцип 3: разработай тактику выражения любви.

Любить – это желать добра другому человеку.

Существуют слова одобрения. Глагол ободрить означает вселить бодрость, поднять настроение. У каждого из нас есть области, где мы чувствием себя неуверенно, где нам недостает мужества для достижения высоких результатов.

Наречия 1 языка:
• одобрение
• похвала
• теплые слова
• прощение

Язык любви 2: подарки.

Подарок – это выражение любви в материальных эквиваленте, которое несет в себе такой смысл: Я люблю тебя и забочусь о тебе.
Нет ни одной культуры, в которой бы подарки не символизировали любовь.

Для человека, любящего подарки, не важна их цена.

Чтобы сделать удачный подарок, нужно интересоваться жизнью окружающих, их увлечениями.

Люди обычно говорят о том, что их волнует. Если вы будете внимательны, то многое узнаете о предпочтениях своих друзей.

Нельзя форсировать события и принуждать кого-то принять вашу любовь.

Находясь в ее спальне, подарки будто все время говорят ей: Я тебя люблю.

Язык любви 3: помощь.

Прежде чем оказывать услугу, поинтересуйтесь: Можно вам помочь?. Если вам откажут, не воспринимайте это как личное оскорбление. Просто вас ставят в известность, что в данный момент не хотят общаться на этом языке любви.

Если кто-то выражает вам свою любовь на вашем основном языке, вы привязываетесь к этому человеку.

К сожалению, многие так и не поняли, почему настолько важно знать о пяти языках любви перед вступлением в брак. Они заключают священный союз в порыве эмоций, на пике страсти, свято веря, что так будет продолжаться вечно. Если на раннем этапе взаимоотношений вы научитесь говорить друг с другом на правильном языке, это принесет вам огромное удовольствие.

Язык любви 4: безраздельное внимание

У каждого человека есть врожденная потребность в близости, любви и контакте с другими людьми. Без тесной связи с себе подобными новорожденный младенец, к примеру, может отстать в развитии, потерять сознание, свихнуться и даже умереть.

Многим для начала необходимо научиться распознавать свои эмоции, мысли и желания, а затем пробовать выражать их словами самому себе и окружающим. Этот процесс называется ресоциализацией, когда происходит замена дисфункциональных детских моделей поведения на здоровые коммуникативные навыки.

Как стать внимательные слушателем:
• Слушая собеседника, поддерживайте с ним зрительный контакт.
• Слушая собеседника, не занимайтесь посторонними делами.
• Проявляйте к собеседнику чуткость.
• Наблюдайте за мимикой и жестами собеседника.
• Не перебивайте собеседника.
• Задавайте уточняющие вопросы.
• Заверьте собеседника в том, что вы поняли его.
• Спросите собеседника, можете ли вы ему чем-либо помочь.

Наречения 4 языка:
• душевные беседы
• умение терпеливо выслушивать
• совместная деятельность

Язык любви 5: физический контакт

Многочисленные исследования в области детского развития сводятся к одному: малыши, которых часто обнимали, брали на руки и ласкали, растут более эмоционально здоровыми по сравнению с детьми, долгое время лишенными положительного физического контакта.

Тело предназначено для физического контакта. В отличие от остальных четырех чувств, осязание не ограничено каким-то одним органом.

Однако, не все одинокие люди позитивно реагируют на прикосновения. Цель проявления любви – прежде всего, угодить другому человеку, а не удовлетворить собственные нужды.

Злость – чувство, которое обычно отстраняет людей друг от друга. Если вы попытаетесь обнять раздраженного человека, то наверняка получите отпор. Физический контакт в таких случаях, как правило, исходит из желания контролировать ситуацию, что, естественно расценивается другим как посягательство на его свободу.

Не обманывайтесь: то, что нравится вам, не обязательно приятно другим. Цель пяти языков любви как раз и состоит в том, чтобы прежде всего определить тот способ выражения привязанности, который наиболее приемлем для любимого вами человека. Ключевой вопрос любых взаимоотношений: что больше всего нравится другому, а не вам.

Как определить свой язык любви

1. Наблюдайте за своим поведением
Как вы выражаете любовь и признательность окружающими? Обычно мы делаем для других то, что хотели бы получить сами. Согласно моим исследованиям, 25% совершеннолетних людей проявляют любовь одним способом, а взамен рассчитывают получить другой.
2. Проанализируйте свои ожидания
Второй способ – анализ своих ожиданий.
3. Прислушайтесь к своим жалобам.

Как он/она чаще всего выражает любовь к другим людям?
О чем чаще всего он/она у вас просит?
На что онона недавно жаловалсяась?

Несмотря на негативные чувства к отцу и матери, вы можете начать проявлять любовь первым. Как только родители ответят вам взаимностью, все плохое, что было между вами, забудется.

Одна из целей свидании – лучше узнать представителей противоположного пола и научиться общаться с ними как с личностями. Если я не овладею искусством созидания полноценных отношений с другой половиной человечества, мои горизонты будут значительно сужены.

Никто из нас не совершенен. Зрелость не означает безупречность. Однако это не повод останавливаться на достигнутом. Если вы слишком замкнуты, вам будет трудно служить другим. Или наоборот, можете утомлять других.

Крепкие браки создаются на основании взаимных чувств и общих взглядов на жизнь. Когда вы выражаете любовь друг к другу на понятном для вас обоих языке, создается благоприятный душевный климат для того, чтобы ваша система ценностей нашла свое отражение в повседневной жизни.

Если вы с кем-то встречаетесь и сдираетесь жениться или выйти замуж, ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:
1. Соответствует ли интеллектуальный уровень партнера вашему уровню?
2. Достаточно ли хорошо вы проверили основание для социального единства? (Спорт, музыка, танцы, вечеринки, проф рост)
3. Достаточно ли хорошо вы знаете характеры друг друга – достоинства и недостатки?
4. Достаточно ли хорошо вы исследовали свое духовное снование?
5. Честны ли вы друг перед другом в отношении сексуального прошлого каждого из вас?
6. Определили ли вы язык любви друг друга?

Люди не умеют читать мысли. Они не знаю, что нас раздражает в них.

Просьба и требование в корне отличаются друг от друга. Любовь создает атмосферу, способствующую выполнению просьб друг друга. Уступить кому-то – проявление любви.

Ребенок бунтует не против дисциплины как таковой, а против формы наказания. В этом случае он будет чувствовать себя отверженным, а не любимым.

Любовь – это иногда решение действовать наперекор собственным чувствам.

Goodreads

Рекомендации прочитать эту книгу я слышал давно и от абсолютно разных людей: программистов, прокатов, менеджеров. Автор рассказывает о том как и что именно спрашивать у своих потенциальных клиентов, чтобы понять, нужен ли вам их продукт на самом деле. Но я понял, что описанные методы помогают не только в продуктах или бизнесе, но и в других ситуациях общения с другими.

Мне обычно нужное время, чтобы вникнуть и перенести полученные знания на свой опыт. Если в книге объясняют, а потом дают проверочное задание, я сразу не справляюсь. Я читаю, чтобы получить новую информацию, обработать ее и только уже потом понять имеет ли смысл применять все на деле. Не знаю норм это или нет, что до меня не сразу доходит, но не суть. Ведь с этой книгой произошло по-другому – у меня получилось сразу вникнуть, о чем пишет автор. Приводя примеры разных ситуаций с ответами людей на поставленные по теме книг вопросы, автор просил оценить хорошие ли описанные ответы. Я всегда попадал в точку. Потому что эти утверждения четко ложились на мою картину мира и опыт.

“Вы купили бы продукт, который выполняет задачу Х?”

Я сразу понял причины, почему это плохой вопрос.
Подходы из книги можно использовать не только в развитии и понимании своих продуктов, но и в общем в жизни. В эти дни произошла ситуация, которая полностью ложится на озвученное в книге. Я выбирал подрядчика для сборки мебели у себя в квартире, и созвонившись с одним, где мне не особо понравилось предложение, я в конце разговора вежливо их поблагодарил, сказал, что мне все понятно и очень интересно, что я им позже перезвоню. Естественно никогда больше им не звонил. В то время как с другим более удобным для меня подрядчиком в конце звонка я четко обозначил свои дальнейшие действия – спросил у них в первом же звонке, что делать дальше, какие следующие шаги. Это то, о чем говорит автор – как определить лесть и понять, что она значит на самом деле. Как распознать реальные намерения клиентов. Я был впечатлен тем, насколько бытовая ситуация из моей жизни буквально на следующий день легла на описанную в книге ситуацию.
В результате у меня получилось саммари, со списком полезных вопросов, к которому можно обращаться в нужный момент.

“Худший из вопросов, провоцирующих пустую болтовню начинается со слов Вы когда-нибудь…. Безусловно, они могут это сделать.

В большинстве случаев ни один бизнес-план новой компании не выдерживает первой встречи с клиентом. Поэтому чем раньше мы столкнем нашу идею или продукт с реальностью, получив при этом обратную связь от потенциальных клиентов, тем менее болезненно для нас это произойдет.

Тесты для мамы:
1. Говорите с ними об их жизни, а не о вашей идее.
2. Спрашивайте о конкретных вещах, которые происходили в прошлом, а не о взглядах или мнениях на перспективу.
3. Меньше говорите, больше слушайте.

Плохие вопросы:

Как вам кажется, это хорошая идея?
Только рынок сможет ответить, хороша ли ваша идея. Все остальное – не более чем мнения.
Золотое правило: мнения бесполезны.

Вы купили бы продукт, который выполняет задачу Х?
Золотое правило: любые прогнозы на будущее – это ложь, причем чересчур оптимистичная.

Сколько вы заплатили бы за Х?
Золотое правило: люди будут лгать вам, если они полагают, что вы хотите услышать ложь.

Какими функциями должен обладать продукт вашей мечты?
Золотое правило: люди знают, в чем заключается стоящие перед ними проблемы, но не знают, как их решить.

Почему вас это беспокоит?
Золотое правило: пока вы не поймете, каковы цели собеседника, вы будете стрелять вслепую.

Хорошие вопросы:

Каковы последствия этой ситуации?
Золотое правило: некоторые проблемы фактически не являются проблемами.

Расскажите мне подробнее, что произошло в последний раз?
Золотое правило: наблюдая за тем, как клиенты справляются с задачами, мы видим реальные проблемы и ограничения, а не то, как они воспринимаются клиентами.

Что еще вы пытались сделать?
Золотое правило: если потенциальные клиенты не пытались найти решение проблемы самостоятельно, они не обратят никакого внимания на решение, предложенное вами (и не купят его).

Как решаете эту проблему сейчас?
Золотое правило: хотя люди редко готовы сказать вам со всей определенностью, сколько они вам заплатят, они част могут показать, что представляет для них ценность.

Кто будет финансировать покупку?

С кем еще мне следует переговорить?

Есть ли еще вопросы, которые мне следовало бы задать?
Золотое правило: люди хотят вам помочь, но делают это редко, если вы не предоставляете им уважительную причину.

Вот три вида ложной информации, на которую нужно обращать пристальное внимание:
1. Комплименты.
2. Болтовня (общие фразы, гипотетические рассуждения, разговоры о будущем).
3. Идеи.

Худший из вопросов, провоцирующих пустую болтовню начинается со слов Вы когда-нибудь…. Безусловно, они могут это сделать. А вот еще похожие:
• Вы когда-либо делали…?
• Вы когда-нибудь будете делать…?
• Как вы обычно поступаете?
• Вы не думаете, что…?
• А могли бы вы…?
• Можете ли вы представить, что…?

Получив вопрос, вы должны понять, чем он продиктован. С этой целью вы задаете вопросы, чтобы докопаться до исходной причины. Почему клиентам не нравится решать задачу именно этим путем? Зачем им нужна эта функция? Как они справляются сейчас, не имея этой функции?

Вопросы для анализа запросов функций:

• Зачем она вам нужна?
• Какие действия вы сможете выполнять с ее помощью?
• Как вы справляетесь без нее?
• Как вам кажется, мы должны добавить эту функцию незамедлительно или это можно сделать попозже?
• Как она впишется в вашу текущую работу?

Вопросы для анализа эмоциональных сигналов:

• Расскажите мне об этом подробнее
• Кажется, такое положение вещей вас действительно не устраивает. Уверен, вам есть что рассказать
• Почему эта ситуация столь ужасна?
• Почему вы до сих пор не смогли исправить положение?
• Кажется, вас просто переполняют эмоции. Вопрос действительно настолько серьезный?
• Почему это вас так радует?
• Пожалуйста, продолжайте!

Помните о том, что комплименты бесполезны, а одобрение окружающих не сделает ваш бизнес эффективнее. Не говорите о своей идее и собственной персоне, пока не будете готовы просить собеседника о твердых обязательствах.

Золотое правило: если вы рассказали о своей идее, окружающие постараются пощадить ваши чувства.

Золотое правило: любой скажет, что ваша идея великолепна, если вы будете настойчиво говорить о ней.

Вы не сможете научиться ничему полезному, если не будете готовы просидеть несколько минут не раскрывая рта, даже если вам на ум пришло что-то поистине замечательное.

Вопросы категории насколько важна эта проблема

• Насколько серьезно ты относишься к…?
• Ты зарабатываешь на нем деньги?
• Ты пытался заработать на нем больше?
• Сколько времени ты тратишь на него еженедельно?
• Есть ли у тебя важные устремления, связанные с…?
• Какими инструментами и сервисами ты пользуешься при работе с ним?
• Что ты уже сделал для его улучшения?
• Каковы три важных аспекта, которые ты пытаешься исправить или улучшить сейчас?

При наличии высоких продуктовых рисков вы не можете получить весомых доказательств жизнеспособности вашего бизнеса только из разговоров с потенциальными клиентами.

Золотое правило: если кажется, что собеседник делает вам одолжение, разговаривая с вами, вероятно, ваша беседа чересчур формально.

Тревожные признаки:

• множество безрезультатных контактов;
• комплименты в конце встреч-презентаций;
• отсутствие договоренностей о следующих шагах после встреч-презентаций;
• впечатление, что встречи прошли нормально;
• отсутствие ценных ресурсов, вкладываемых клиентами.

Если после встречи, посвященной продукту или продажам, вы не знаете, что будет происходить дальше, значит, встреча оказалась бесполезной.

Чем больше ресурсов ваши потенциальные клиенты вкладывают, тем с большим доверием вы можете воспринимать те приятные слова, которые они вам говорят.

Потенциальные клиенты не станут реальными, пока вы не дадите им возможность ответить отказом на ваше предложение.

Теория шести рукопожатий применима и к общению с клиентами. Задав пару нужных вопросов, вы найдете любого человека, который вам необходим.

Продолжайте беседовать до тех пор, пока вы слышите что-то новое.

Хорошие клиентские сегменты формируются по принципу кто – где. Если вам непонятно, где искать клиентов, продолжайте делить выбранный сегмент на меньшие подгруппы, пока не обретете ясность.

Типичная ошибка бизнесмена: ходить на всевозможные встречи, а потом инструктировать коллег. Рассказывая своей команде о том, что я узнал, вы фактически указываете, что им нужно делать.

Вы не можете поручить изучение клиентов сторонним специалистам. Если человек, взятый со стороны, принесет вам плохие новости, понять и принять это будет непросто.

Признаки того, что вы действуете для галочки:

• вы говорите больше, чем ваши собеседники;
• они говорят вам комплименты и хвалят вашу идею;
• рассказав им о своей идее, вы не знаете, куда двигаться дальше;
• вы не делаете записи;
• вы не проанализировали записи вместе с командой;
• получив неожиданный ответ, вы не пересмотрели свою идею;
• ни один из вопросов, которые вы задали, не приводил вас в ужас;
• вам не до конца понятно, ответ на какой большой вопрос вы пытаетесь получить.

Нет смысла тратить несколько месяцев только на общение с клиентами и лишь затем переходить к разработке продукта. Уделите этой работе неделю, от силы две. Сформулируйте идею и сделайте клиентам такое предложение, в ответ на которое они дадут твердые обязательства.

Goodreads