Подписывайтесь на мой Телеграм.

Книга доступным и забавным языком объясняет экономические и финансовые штуки. Автор рассказывает что такое опционы, тикер-машина, объяснит работу брокеров, страховщиков и так далее. Не могу сказать, что без воды, но видно, что он максимально старался быть отстраненным и не называть свое мнение читателю, хотя очень хотелось.

Двигатель большинства финансовых процессов изначально были страховые компании. Из-за появления такого инструмента как страхование появились рейтинговые агенства, теории управления капиталом, регуляторы и в целом индустрия оценки чего-либо появилась для страховщиков в первую очередь. Это отражает то, насколько все завязано на такую казалось бы простую в жизни обычных людей область.

Как и в любой финансовой книге тут много нравоучений на тему того какие идиотские события и обманы возникали на мировых уровнях – как рушились гигантские компании, которым все приносили денег, а потом выяснялось, что у них не было ровным счетом ничего. Но автор молодец ‒ наглядно, рассказывая про историю разных очевидных в наше время финансовых инструментов, почему тогда это было ни разу не очевидно.

Слишком много времени автор уделил ипотечному кризису, что иногда уже наскучивает ‒ про него и так уже каждый рассказывает поучительные истории. Но мы же с вами понимаем, что это никому не поможет и все повторится еще ни раз.

То, что сейчас происходит в мире, означает, что люди немного поумнели и чему-то научились. Но базовые немного поумнели и чему-то научились. Но базовые принципы остались те же самые. Те же самые фонды, те же самые управляющие компании покупают то же самое говно, а говорят, что это не говно, а золото и бриллианты.

В главе по рискам есть необычный посыл, который заставляет задуматься. Он выводил защиту от рисков в рамках целых государств в виде диверсификации. Например, в условной Уганде прошел ураган и расхерачил пол страны. Очевидно, что они не могут позволить себе восстановиться. Но если бы все страны перенесли эти риски, то для всех это была бы мелочь. Это очень крутая мысль, жаль, что не осуществимая.

Надо делиться с тем, у кого другая погода, другое государство, другие соседи, другая работа. Если в регионе засуха, деревня за оврагом тебе не прокормит ‒ у них ведь тоже засуха!

Еще один офигенный инсайт, озвучив который, я вероятно многим покажусь очень тупым не знающим парнем, но для меня это было открытие, хотя логика простая. Оказывается, когда говорят о ценах на нефть, всегда говорят о ближайших фьючерсах на месяц, то есть об обязательствах купить/продать что-то через месяц. Потому что нефть очень сложно и дорого хранить, все решения о транспортировке принимаются заранее, “спотовый” рынок в нефти случаен и почти не используется. Фьючерс = спот*(ставка+хранение).

Это книга не только про финансы. Точнее, она про финансы, но автор рассказывает об очень многих сферах, которые идут рядом с ними, потому что все это пересекается.

Если вы можете ходить в ресторан чаще, чем раз в месяц, ‒ это прямое подтверждение тому, что можно откладывать деньги, и, если вы не делаете этого, вы тупой.

И большой вопрос, когда Билл Гейтс принес миру больше пользы – когда он сделал Майкрософт Офис или когда поехал помогать детям Уганды.

Список моих заметок по традиции ссылкой в Воркфлови.

Полезно даже тем, кто не планирует писать сценарии

Подписывайтесь на мой Телеграм.

В прошлом посте я писал о том, как пишут истории по готовым схемам. Большинство этих схем взялись не из воздуха — они основаны на паттернах поведения людей, существование которых, как мне бы этого не хотелось, отрицать уже нет смысла. В этой книге автор рассматривает влияние психологии и различных теорий именитых ученых-психологов на создание сценариев. Тематика легко переносится на любое творчество, связанное с сюжетами, поэтому не обязательно быть сценаристом. Если пишите примеры-истории для какого-либо текста, то этот материал тоже окажется полезным.

В книге рассматриваются теории Фрейда, Эриксона, Юнга, Кэмпбелла, Аделра и Мэя. Половину из них я не знаю, но основную суть их работ автор объясняет по ходу изложения.

Начинается все с Фрейда и его пенисами (не в буквально смысле), сексуальными влечениям и прочим.

Сценаристу необходимо понимать, что основные темы, связанные с эдиповым комплексом (любовь, ненависть, секс, ненависть), не нуждаются ни в каких объяснениях и оправданиях: они понятны каждому. А вот более тонкие темы наказания и возмездия необходимо прорабатывать более тщательно.

Почти в каждой главе автор вдалбливает в голову, что самая главная часть любого сюжета — это внутренний конфликт героя. Вариантов создания и развития такого конфликта десятки. Из банального это идея выдавать себя не за того, кем на самом деле являешься по какой-либо причине:

Внешнюю сторону себя, которую мы показываем миру, ту нашу часть, которую видят окружающие, принято называть персоной. Проводя аналогию с масками древнегреческих актеров, можно сказать, что персона – это маска, которую мы надеваем перед другими. Она скрывает от посторонних ту часть нашего “Я”, которую мы не хотим никому показывать.

Есть структуры по работе с дуализмом – второй личностью персонажа, которая противоположная к первой. Например, Халк. То есть это тоже уже давно придуманный метод, подпитывающийся из работ Карла Юнга.

Особенно впечатляет насколько планово можно создавать приключенческие сюжеты. Любое приключение делится на несколько стадий, в которой последовательно происходят понятные всем события — герой продвигается от неудачника к победителю и решает свой главный внутренний конфликт. Что примечательно, типичный пример подобной структуры – Звездные войны. Вся эта схема пошла от Джозефа Кэмпбелла и его Тысячеликого героя. Книга, которую я вообще не понял, потому что она ну уж слишком сложно написана. Здесь же ее пересказали вполне доступно.

В фильмах, верных традиционной структуре мифа, герой почти всегда погибает, ведь ничто так не потрясает зрителя, как легенды о мучениках.

Конфликты двух братьев всегда означают борьбу за родительскую любовь. Один хороший сын, второй не очень. И дети пытаются соответствовать этой установке всю жизнь, находясь в этом конфликте. Так утверждал Альфред Алдлер и, наверное вы уже догадались, что это тоже используют в сюжетах.

В конце книги автор описывает типичного американского героя и, подтверждая теориями Ролло Мэя, объясняет почему такой персонаж практически гарантирует, что фильм получится хороший. В ХХ веке человек перестал интересоваться чем-либо, кроме себя, поэтому Мэй считал это “веком нарциссизма”, который и выражался в героях голливудского кино.

Углубляться в содержание книги нет особо смысла, потому что, если эта тема интерсна, то книгу нужно читать. Я по традиции составил для себя список самых полезных и нужных цитат, а также выписал некоторые упражнения и составил список вопросов для проработки сюжета и героев.

Герою проще справится с монстрами или целыми армиями, чем с роковой женщиной.

Подписывайтесь на мой Телеграм.

Если вы не любите ничего писать, то можете пропустить пост – будет неинтересно.

Прочитал книгу про то как быстро писать впечатляющие тексты. Про то как писать “быстро” в книге особо не рассказали, но автор рассказал как облегчить себе это дело.

Главное, что вынес из этой книги – любой статье или рассказу нужен план. Четкий, составленный по всем правилам сторителлинга. Я никогда раньше толком не планировал то, что пишу. Кроме статей про что-то конкретное (например мои ревью фитнес трекеров и т..). Почему-то думал, что когда ты пишешь креативный текст, то все идет откуда-то изнутри. Должно идти. Оно то и идет, но, когда есть придуманный заранее план, идти будет в разы легче. Это самый большой профит и урок, которому я научился из этой книги.

Вот еще пару цитат:

Любопытно, что и плохие, и хорошие эксперты обязательно обидятся на вас. В лучше случае они пробурчат дежурную похвалу. Но – если вы сделали дело добросовестно – через какое-то время они перечитают ваш текст, поймут, что были неправы, или просто смирятся с формулировками. И придут к вам мириться. Или не придут. Но, по крайней мере, когда вы опять с ними свяжитесь, точно помогут.

Проблема в том, что большинство людей не осознали изменений и живут детскими воспоминаниями: книга – это святое, в ней не обманут, она должна быть написана высоким штилем, литература – это очень серьезно, и не каждый может ступить на священную территорию. Следствие этого подхода – когда вы садитесь писать, вы сжимаетесь от ужаса, что придется сочинять что-то этакое, необычное, литературное, не как речь, не как устный рассказ, а как... что?

На этом на самом деле все — особо углубляться и раскрывать материал не буду. Если слова выше зацепили, то достаточно будет пробежаться глазами по выделенным мною тезисам и норм.

Подписывайтесь на мой Телеграм.

Забавно как в тему я все время умудряюсь находить книги. Я всегда старался делать все сам и один — так проще, особенно учитывая, что мне всегда было тяжело общаться с людьми. Я скорее переработаю, засижусь, чем попрошу кого-то помочь. Так было раньше и я давно уже понял, что это крайне неэффективно. И речь идет уже даже не просто о навыках делегировании, а о более качественной помощи и работе в коллективе. Речь не только про работу.

Прося помощи других, расцениваешь это как признание своей слабости или даже беспомощности. Стандартная ситуация, но избавиться от такого чувства сложно. Любые подобные установки в принципе тяжело меняются — всегда проще оставить как есть. Я старался искать больше примеров и доказательств своему разуму, что нужно объединяться, просить других заняться моими делами и оказывать помощь. И вот мне в руки попадает книга на эту тему — “Кто, а не как”. Случайно взял предположительно хорошую книгу, даже не подозревая о чем именно там рассказывается. В итоге она попала ровно в точку моих текущих интересов.

Книга небольшая, но на протяжении всего этого материала автор делится примерами и доводами, почему нужно как можно скорее перестать задавать себе вопрос “как сделать”, а спросить себя “кто поможет помочь мне сделать”. Звучит также легко как автор сходу бросает с десяток ситуаций того, насколько качественно изменится жизнь, если начать жить по этому принципу.

Иногда чувствуется, что автор как обычно хочет решить все проблемы одним единственным способом. Например, прокрастинация — это тоже сигнал о том, что пора обратиться за помощью к кому-то другому. И вроде интересный взгляд на проблему, причину которой все привыкли искать в себе, но на протяжении книги чуть ли не любую проблему предлагается решать чужими руками. Это наводит на мысли о том, что подтверждается банальный стереотип типичного американца, который ничего сам не умеет и все время за него все делают другие. Есть некоторая крайность в его суждениях, но ближе к концу он закрывают ее таким объяснением:

Вопрос “Что я могу получить от них?” не подходит для выстраивания контакта с людьми. Невозможно создать отношения с эгоистичным настроем, когда вы в первую очередь думаете о том, как бы побольше выгадать. Такой подход привлекает к вам мелочных людей.

Привнося в свою жизнь этот принцип, мы обретаем четыре свободы: свободу времени, свободу денег, свободу отношений и свободу смысла. И про деньги здесь очень много.

Автор очень настойчиво пытается вдолбить в голову читателя мысль о том, что собственная продуктивность ограничена и, каким умельцем ты бы не был, все равно есть потолок, выше которого не прыгнешь. Тщательно выбирай на что тратить время, пытаясь тратить его на действительно важные вещи и размышления.

Деньги избегают людей, которые не умеют ценить время.

Он однозначно прав. Я уже писал о том, что пока не посчитаешь стоимость часа своего времени, можешь до бесконечности заниматься той же уборкой в квартире сам, когда мог в этом время банально отдыхать, накапливая силы или заняться чем-то более важным, что никто кроме тебя не сделает. Не переводя время в какие-то материальные значения, очень сложно определить его ценность.

Вот еще тезис, на который хочу обратить внимание:

Предприниматели строят свою жизнь на результатах, а не потраченных силах и времени.

Когда что-то не получилось, люди сразу начинают рассуждать о том, что проделали большую работу, получили много опыта и т.п. Типа, не унывать. Такое замечаю даже в себе — все неудавшиеся проекты были переведены в “силы” и “время”. И по факту это обычные оправдания и попытки найти утешения от провала. Поэтому в следующий раз, когда слышу кого-то, кто говорит не о результате, а полученном опыте и потраченных силах – думаю о том, что люди просто потратили время и им очень обидно от этого факта.

Проблемы книги как всегда банальные. Во-первых, это в каком-то роде реклама коучинговой фирмы автора. Во-вторых, когда в тексте проскакивают фразы “согласно исследованиям” или “по данным мета-анализов”, никаких подтверждений этому никто не приводит. Итого по факту мы имеем пускай и хорошую, но очень сильно выгнутую в сторону мотивационных речей книгу. Ее стоит прочесть, потому что:

Вы не становитесь хуже, когда обращаетесь за помощью. Вы не жульничаете.

Список остальных цитат и резюме каждой части книги тут.

Подписывайтесь на мой Телеграм.

Очередная книга по разделению людей на группы, на этот раз в сфере менеджмента. Разные стили или типы управления, разные функции — разные люди.

Когда я прочитал эту книгу — мне понравилось. Когда выписал все интересные мне цитаты — был впечатлен. Потому что нахожу подтверждения тезисам и правилам, которые описаны автором Ицхаком Адизесом повседневно — все его советы можно воспринимать и применять.

В концепции автора существует 4 функции, которые должен выполнять менеджмент в любой организации: Producing, Administrating, Entrepreneur, Integrating (Производство, Администрирование, Предпринимательство и Интеграция). Итого любого менеджера можно представить в виде состава навыков: PAEI.

Один человек не может идеально владеть всеми четырьмя навыками, потому что они несовместимы в краткосрочной перспективе. Но у него точно будет доминировать один, а иногда и два типа. Итого потрет менеджера может быть, например, Paei или pAei.

Очень важно обратить внимание на то, что успешный менеджер должен справляться со всеми четырьмя навыками, то есть P – – – — плохо. Это значит, что остальные функции не выполняются вообще.

Адизес раскрывает все четыре навыка, предлагая найти себя и усилить свои отстающие навыки. У каждого типа есть минусы, которые должны закрываться остальными типами, но доминирующий стиль всегда будет перетягивать на себя одеяло. В каждом типе есть стандартные паттерны поведения, на которые как раз автор хочет обратить внимания и над которыми нужно работать, когда определяешь свой тип.

Раскрывая все четыре навыка, автор предлагает найти себя и усилить свои отстающие навыки. У каждого типа есть минусы, которые должны закрываться остальными типами, но доминирующий стиль всегда будет перетягивать на себя одеяло. В каждом типе есть стандартные паттерны поведения, на которые как раз автор хочет обратить внимания и над которыми нужно работать, когда определяешь свой тип.

Основная цель обучения руководителя — не сформировать идеального PAEI-руководителя, а научить человека признавать собственные недостатки и работать с теми, кто дополняет его сильные и слабые стороны.

По версии автора успешный руководитель это тот, кто действует сознательно, понимает свои сильные и слабые стороны, способен адекватно оценить способности других и умеет сбавлять темп.

Кстати, в книге затрагивается мой любимый принципе 80/20 или закон Парето, но под другим углом. Оригинальное правило гласит о том, что 20% усилий дает результата 20%, я интерпретирую его как 80% работы делается 20% людей, а вот как оно ложится на работу руководителя:

С точки зрения долгосрочной перспективы лучше сделать 80% на 100%, чем 100% на 80%. Если вы отберете 80% из стоящих перед вами задач и будете работать над ними со стопроцентной отдачей, вы добьетесь большего, чем если пытаться сделать 100% задач, уделяя каждой из них 80% своего внимания.

Вот еще несколько вырезок для завлечения:

Кто совершает правильные поступки, действия правильными методами? Святые.

Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они прекращаются лишь со смертью.

Понятия “хорошее решение” не существует. Есть понятие “решение, приемлемое в данный момент”. Чем стремительнее изменения, тем короче отрезок времени, в течение которого данное решение будет правильным.

Остальной список цитат здесь. Еще я сделал себе в Miro карту с советами и тезисами под каждый тип руководителей: как вести себя, поняв свой тип, и как иметь дело с другими. В конце книги есть длинный список сравнения типов и их подходов под разные действия, который я не осилил выписать, тупо оставив эту книгу у себя на столе.

Подписывайтесь на мой Телеграм.

И снова я врываюсь в ваш спокойный день с этой психологией. Встречайте — трансакционный анализ.

Если выделить общую мысль – нас формирует наше детство, а в частности родители. Ни сколько то, как именно нас воспитали, а то с какой целью и зачем они нас родили. Те установки, с которыми мы вырастем (в терминах книги – сценарий жизни), зависит о множества факторов семейного положения, отношения среди родственников и прочего.

Сценарий жизни – это то, что наметил человек в раннем детстве, а жизнь — то, что происходит в реальности.

Автор утверждает, что каждый может пребывать в разное время в одном из трех состояний своего Я: Родитель, Взрослый, Ребенок. И в зависимости от своего состояния он будет вести себя определенным образом. Когда встречаются два человека, то имеются шесть состояний Я, по три в каждой личности:

Это взаимодействие он и называет трансакцией. Это настолько годная мысль, что эту фотку я выкладывал в историю в Инстаграм.

Проблемы возникают тогда, когда человек обращается к другому, пытаясь достучаться до определенного Я своего оппонента, но стимулирует в ответ реакцию совершенно другого типа личности, которая в свою очередь может обращаться к третьему типу. Например, Взрослый обращается к Взрослому, но вызывает реакцию Ребенок – Родитель. “Где пульт от телевизора?” “Почему ты все время винишь меня, что я его теряю?!”. Блин, это настолько просто и понятно, что даже поражает.

Математически возможны 72 разновидности трансакций, но в клинической практике по словам автора происходит обычно 4:

ВВ-РеР – реакция переноса (пример выше);
ВВ-РРе – реакция контрпереноса;
РеР-ВВ – раздражительная реакция;
РРе-ВВ – дерзость.

На этой концепции строятся остальные тезисы книги. Я выделил для себя несколько крутых мыслей.

Эрик Берн описывает все представленные методы исходя из того как именно и кому мы говорим “Здравствуйте”. Разным людям, в разном настроении, в разном сознании мы будем по-разному говорить “Здравствуйте”. Вопрос, на который нужен ответ – кому вы говорите “Здравствуйте” и что вы говорите после? В оригинале книга так и называется. Например, радостное и воодушевленное “Здравствуйте” будет абсолютно неуместно, если у человека вчера умерла собака. Но этого не узнать на этапе встречи. Решение при этом странное – не говорить никогда “Здравствуйте”, пока не знаешь кому ты это говоришь.

Еще мне понравилась концепция про футболки с надписью. Это поведение человека, которое он хочет показывать. Например, «Никому нельзя верить» – люди в такой футболке ведут себя по четко описанному Эриком Берном алгоритму: специально ищут подтверждение своей теории, обсуждают разные заговоры. Но на самом деле так не считают, а просто выставляют это свое мнение на показ. Знакомо же!

Классная мысль про совпадения жизненных сценариев с сюжетами из сказок. Если попросить пациента рассказать свою историю, используя термины из сказок (король, лягушка, принц и т.п), то почти всегда найдется сходство со сказкой типа Золушки.

Еще один тезис про проживание возраста смерти родителей. Ребенок, отец которого умер, например, в сорок лет, может не иметь разрешения жить дольше этого возраста и весь свой четвертый десяток будет жить в состоянии неопределенных дурных предчувствий. В книге рассказаны несколько возможных вариантов исхода после преодоления границы этого возраста. Влияние таких вещей, если оно действительно происходит, поражает. Этот тезис, кстати, относится к любому, кто пережил смерть других, особенно к военным.

Очень многое зависит от “разрешения”. Берн утверждает, что большинство проблем решается, когда человеку кто-то даст разрешение на то или иное поведение. Например, как выше писал про жизнь после возраста смерти отца. Чем больше у человека таких разрешений и чем меньше ему привили ограничений, тем больше шанс стать Победителем, а не Неудачником. Это тоже терминология в трансакционном анализе.

Если все детство пугали, что станешь калекой, то это становится предписанием. Такие люди чувствуют облегчение, когда заболевают чем-то или становятся инвалидами. А если не становятся, то помогают себе сами в этом. Блин, я прям вижу в этом некоторых своих знакомых, которые и правда стали счастливей, будто выполнили цель своей жизни, когда схватили разнообразные болезни. У меня было подозрение, что некоторые намеренно себя к этому ведут, а сейчас оно укрепилось еще больше.

Книга не только про сценарии и родительское программирование. Берн также затрагивает тему мимики — важность первого впечатления и неосознанного “раскрытия” своих эмоций и намерений через неконтролируемые движения мышц лица. Даже рассказывает как научиться это контролировать и понимать. Если вкратце — то нужно просто начать обращать на это внимание через зеркало. Я попробовал — тяжело. Очень.

Важно обратить внимание на конечный вывод. Во всем этом нет вины родителей как таковых. Более того, часто в качестве “родителей” используется гипотетические предки, которые были когда-то давно, а не конкретные мама и папа сейчас. Заканчивая описательную часть Берн подводит, что родители не виноваты, потому что “просто передают доминантные и рецессивные гены, которые сами унаследовали от своих родителей и предков”. Я уже затрагивал эту тему в своем посте про Отдаление от родителей, который как раз был навеян этой книгой.

К минусам. Это настольное руководство для психологов. Несмотря на то, что указания к действию идут в последней части книги, Берн все равно описывает принципы практики, как ее применять, как интерпретировать результаты и в целом как с этим работать терапевту на протяжении всей книги. Мне иногда казалось это занудным, потому что я пока терапевтом быть не хочу.

Складывается впечатление, что эту теорию автор рассматривает как единственно верную, безапелляционную и готов разложить все поступки и действия человека согласно родительскому программированию. Стандартное поведение людей, которые считают, что нашли некий ответ на все вопросы. Он подкрепляет эти утверждения кучей примеров и все звучит очень правдоподобно и логично, но все равно я не готов согласиться, что все в нас так просто и можно объяснить парой способов.

Так или иначе книгу рекомендую к прочтению всем. По традиции я сделал множество пометок из нее, но на этот раз решил их разместить отдельно, потому что никто все равно столько не читает в посте. Пис.

Многие охотнее тратят деньги на выпивку, наркотики, азартные игры, чем на психиатрическую помощь, которая могла бы их спасти.

Книга про то как управляли Россией. Не рассчитывая получить каких-либо инсайтов, я просто хотел разобраться в смысле всего, что происходило вокруг меня большую часть моей жизни. Уже давно понял, что любые события, которые происходят, случаются по какой-то конкретной причине и для участников этого события там всегда есть смысл. Если дорожные работники кладут асфальт в ливень – этому есть конкретная причина, которая, как правило, довольно проста. Но мне всегда было интересно, как это все работает на самом высшем уровне, то есть как вообще управляли градостроительными предприятиями, как люди менеджили войны и так далее.

Проблема только в том, что я не люблю историю в любом ее проявлении и никогда не читал исторических книг. Мне интересно изучать как ранее решали конкретные проблемы, которые меня волнуют или с которыми я сталкиваюсь здесь и сейчас, но мне мало интересно кто на кого напал и почему сто лет назад. И несмотря на то, что в этой книге присутствует огромное кол-во исторических отсылок и историй про зарождение всяких реформ, иногда опускаясь на самый низкий уровень событий из жизни обычных рабочих, все равно мне книга понравилась. Я не готов рекомендовать ее к прочтению, потому что тема должна быть искренне интересна, чтобы погрузиться в этот сухой рассказ.

Автор пишет про типичные поведения присущие русскому населению. Самое прикольное открытие тут для меня – то что все эти обычаи, образы и поведение существует на всех уровнях, просто выглядит немного по-разному. Например, есть такое понятие как “заначка”. И казалось бы это такая тема для обычных работящих людей, но нет – даже управление огромное завода имело свою заначку:

На уровне завода заначкой являлись скрытые мощности. Рабочие скрывали свои истинные производственные возможности от бригадиров, бригадиры — от мастеров, мастера — от начальников участков, те — от начальников цехов, начальники цехов — от директоров, директора — от главков, главки — от министерств, министерства — от Госплана, Госплан — от Политбюро ЦК КПСС.
Воспоминания бригадира ударной бригады: “Оказалось, что больше половины продукции, изготовленной в прошлом месяце, оставлено в цехе как запас для хорошего процента на следующий месяц. По точным проверенным данным было установлено, что программа цеха выполнена более чем на 200%.”

Или вот например классное объяснение такого странного поведения в советских людях, называется “уравниловка” – это типично комунистическая тематика, когда нужно делиться, если у тебя больше, чем надо:

Глава семьи, по обычаю и собственному разумению, выдавал родственникам деньги на те или иные расходы. Тоже уравниловка, при которой вклад члена семьи в получение общего дохода никоим образом не влиял на его материальное положение. Любой сколько-нибудь зажиточный русский становился объектом прямого и косвенного вымогательства со стороны родственников, обычаи требовали от него поделиться с ними. Накопить первоначальный капитал было затруднительно – родня все растаскивала.

Можно еще узнать про конкуренцию административным путем, народную не любовь к “стукачеству”, которая порождала тотальный контроль на всех этапах производств, народную не любовь к предпринимательству и так далее.

Основная идея так называемой русской модели управления заключается в том, что существуют две фазы развития государства и экономики: стабильная и нестабильная, авральная. И в разное время от людей ожидают абсолютно разных действий. Причем непонятно какая из фаз хуже — попытки уйти от ответственности и работы в стабильную фазу иногда доходят до абсурда, а в фазу мобилизации ресурсов могут вообще никого не щадить, не глядя в будущее. И все присходит через жопу по большому счету из-за того, что закон один, а ситуаций две. Одни и те же законы не могут работать одинаково в двух принципиально разных моделях управления. Это самая пробивная мысль книги по-моему мнению.

Подробнее далее я привел еще много прикольных мыслей, которые заставляют ухмыльнутся, а главное составить понимание происходящего. А именно этого я и хотел добиться от этой книги — мое понимание вопроса пришло ровно на тот уровень, который я ожидал. Но, повторюсь — в книге очень много исторической воды. Тот момент, когда скорочтение оказывается полезным.

Весь народ от конюха до монарха, от вахтера до генерального секретаря един в своем стремлениии не соблюдать закон и уклоняться от его исполнения всеми возможными способами.

---

Практически во всех основных сферах деятельности традиционно понимаемая конкуренция не была существенным элементом русской системы управления. Существовали специфических административны, экономические и социальные механизмы, подавляющие конкурентную борьбу.

Какие же качества воспитывались в руководителях? Прежде всего умение мобилизовать и перераспределить ресурсы. В отсутствии войн, кризисов или реформ система управления пребывала в стабильном, спокойном состоянии, поддерживая готовность мобилизовать ресурсы в случае необходимости. А когда этот час наступал и система управления переходила в аварийный режим, выживал тот управленец, который умел, используя накопленный предшественниками опыт и собственные навыки, должным образом мобилизовать и перераспределить ресурсы или же мог удачно встроиться в имеющийся механизм их мобилизации и перераспределения.

Если же мобилизация и перераспределение осуществляются не государственно-административным, а каким-то иным способом, то стремительно возрастает роль тех групп населения, которые еще вчера находились в нижней части социальной пирамиды, а сегодня активно участвуют в перераспределении общественного пирога. Недаром наш народ — а люди всегда интуитивно чувствуют, кто “в доме хозяин” — в своих стереотипах поведения копирует тех, кого считает господствующим слоем.

На фазе стабильной, застойной, самостоятельность проявляется в том, как люди уклоняются от выполнения законов, приказов и распоряжений, как они избегают наказаний и строят свою независимую жизнь под гнетом государства и системы управления. В этом их автономия, их творчество и инициатива. А в нестабильной, аварийной фазе самостоятельность проявляется в том, как инициативно и нешаблонно низовые кластерные единицы решают те проблемы, которые ставит перед ними нелегкое кризисное время.

В условиях плановой экономики угроза санкций со стороны вышестоящих организаций должна быть для менеджера более реальной и суровой, чем угроза потери доли рынка и снижения прибыли в условиях рыночной экономики. Тогда плановая экономика относительно результативна. При нестабильном состоянии системы управления так и было.

Литературные группировки не хотят ждать, когда тиражи их изданий вырастут, а тиражи конкурирующих журналов упадут. Они добиваются либо административного закрытия чужих изданий, либо их захвата. Промышленно-финансовые олигархи не хотят ждать, пока их империи разовьются на собственной основе, за счет накопления прибыли и ее инвестирования в собственный бизнес. Они развязывают лоббистко-политические нефтяные, алюминиевые и прочие войны, добиваясь захвата чужих активов путем прямого перераспределения собственности, лишь слегка прикрытого псевдорыночными атрибутами.
Когда руководитель “лежачего” предприятия или учреждения пытается встряхнуть застоявшуюся систему, оживить работу, он, как правило, развязывает “конкуренцию администраторов”, в ходе которой проводит перераспределение ресурсов.

Весь народ от конюха до монарха, от вахтера до генерального секретаря един в своем стремлениии не соблюдать закон и уклоняться от его исполнения всеми возможными способами.
Неправовой характер государства и управления, игнорирование законов и правил являются неотъемлемыми чертами русского образа жизни, следовательно, они не могут быть не связаны с главными, базовыми особенностями России, русского общества, с важнейшими характеристиками нашего менталитета. А поскольку мы пришли к выводу, что ключевым элементом русской модели управления является существование двух режимов управления, то нельзя не прийти к выводу, что законодательство не рассчитано на такую двойственность.

Возможность работы системы управления попеременно в двух режимах, стабильном и нестабильном, изначально противоречит самой идее правового государства и законопослушного населения. Нельзя одни и те же действия оценивать принципиально по-разному в зависимости от того, в стабильное или нестабильное время эти действия совершаются.

“Принимая неопределенность как норму жизни, отечественные управленцы мобилизуют в своей деятельности выработанную веками национальную привычку иметь несколько стандартов поведения. Для российского менеджера в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила. Потому что умение жить не по писанным инструкциям, умение действовать по ситуации есть новаторство, или, как принято говорить сейчас, креативность”.

“Ни один народ мира не может изобрести все сам. Возможность обмена культурными достижениями между максимально большим количеством автономных центров – непременное условие прогресса”.

Главное мастерство – не говорить ни “да”, ни “нет”, чтобы никогда не ошибаться, не допускать ситуаций, при которых твоя подпись на документе была бы последней и самой главной по статусу. Надо, чтобы твоя подпись всегда была прикрыта подписью вышестоящего лица, которое в случае чего и примет на себя главный удар. Искусство администратора в условиях стабильного режима системы управления превратилось в искусство избегания ответственности. Естественно, назревшие решения не принимались, сроки срывались, а львиная доля рабочего времени уходила на выполнение процедур согласования.

Русский рабочий не станет жаловаться на своего товарища-бракодела, а постарается как-нибудь присобачить бракованную заготовку на подошву и спихнуть ее дальше по конвейеру. Вот и приходится между первым и вторым рабочим ставить контролера, а над контролером – начальника, который следит, чтобы те не сговорились с рабочими. Последовательно деградируя, советская система контроля качества дошла в начале перестройки до введения вневедомственной госприемки – апофеоза бессилия плановой модели хозяйствования.

Что касается работников торговли и сферы услуг, которые, хотя могли и не совершать прямых хищений, но за счет манипулирования дефицитом получали большие доходы, и не снившиеся несунам, – здесь общественное мнение было беспощадным. Всенародную ненависть к так называемым торгошам и ко всем тм, кто “сидел на распределении”, невозможно объяснить тяжестью их правонарушений. Они не грабили, не убивали, они вообще, как правило, не совершали уголовных преступлений. Они всего лишь использовали в своих интересах служебные полномочия, но экономическая система в стране была такова, что они могли разбогатеть гораздо больше, чем остальные. Именно за это их ненавидели.

Глава семьи, по обычаю и собственному разумению, выдавал родственникам деньги на те или иные расходы. Тоже уравниловка, при которой вклад члена семьи в получение общего дохода никоим образом не влиял на его материальное положение. Любой сколько-нибудь зажиточный русский становился объектом прямого и косвенного вымогательства со стороны родственников, обычаи требовали от него поделиться с ними. Накопить первоначальный капитал было затруднительно – родня все растаскивала.

Технология кочевания такова, что при наличии лошадей для выпаса скота требуется лишь около 20% мужчин племени. “Таким образом, из производственной сферы высвобождался труд восьмидесяти процентов взрослых мужчин. Они могли целиком, профессионально посвятить себя войне. Это особенность хозяйства кочевников позволяла им наносить страшные удары земледельческим народом, значительно превосходящим их численностью и уровнем культуры.” Если в ходе набега племя потеряло 80% мужского населения, то с экономической точки зрения оно никакого ущерба не понесло. Поэтому война для них объективно является экономически выгодным занятием — понесенные потери компенсируются захватом чужого имущества.

Уравнительные правила жизни вынуждали зажиточных людей по возможности прибедняться. А раз надо скрывать имущество, то какой смысл его зарабатывать? Разбогатевший человек не становился более независимым, в каком сословии он родился, в том и помирал.
В России стремление к обогащению не являлось столь действенным мотивом в деятельности людей, как это должно быть в нормальной, конкурентной экономике.

Как в русском языке звучит увольнение с работы? “Уволить”, то есть дать волю, освободить, облагодетельствовать. По-английски невыход на работу в прямом переводе звучит как “отсутствие”, без какой-либо эмоциональной окраски этого факта. В русском языке в данном случае употребляется особый термин – “прогул”, от слова “гулять”, то есть праздновать. Невыход на работу как праздник!

На уровне завода заначкой являлись скрытые мощности. Рабочие скрывали свои истинные производственные возможности от бригадиров, бригадиры — от мастеров, мастера — от начальников участков, те — от начальников цехов, начальники цехов — от директоров, директора — от главков, главки — от министерств, министерства — от Госплана, Госплан — от Политбюро ЦК КПСС.
Воспоминания бригадира ударной бригады: “Оказалось, что больше половины продукции, изготовленной в прошлом месяце, оставлено в цехе как запас для хорошего процента на следующий месяц. По точным проверенным данным было установлено, что программа цеха выполнена более чем на 200%.”

Обманув розничного или оптового покупателя, продавец автоматически терял его как постоянного клиента. Честность стимулировалась, обман наказывался. В России же в силу обширной территории, низкой плотности населения и неразвитых путей сообщения ярмарочная торговля вплоть до первых десятилетий ХХ века оставалась крупнейшей по объемам. А ярмарочная торговля — это преимущественно случайные хозяйственные связи. Один купец обманул другого, и больше они никогда не увидятся. Обман не наказывался.

“В традиционном обществе радиус доверия ограничен пределами семьи или клана. В продуктивном обществе радиус доверия определяется не по кровнородственным связям, а по морально-этическим понятиям. В любой точке земного шара и во все времена там, где радиус доверия ограничен семьей, все выходящее за пределы семьи в лучшем случае безлично, как правило же, враждебно. В таком обществе процветает коррупция, склонность к засорению общественных мест, пассивность, уклонение от уплаты налогов и вообще от любых общественных обязанностей, обращенность к прошлому, негативное отношение к новому как к расшатыванию устоев, воинствующий непрофессионализм”.

Суждено ли русской модели управления отмереть как устаревшей или сохраняться неизменной, или преобразоваться во что-то новое и более современное?
Первое просто нереально. Прежде всего потому, что времена, когда безжалостная межгосударственная конкуренция уничтожала государства и населяющие их народы, давно миновали. А представить себе ситуацию, при которой русский народ вдруг откажется от своей системы управления, которая и сделала его этим самым народом, невозможно. Отказаться от своего менталитета не смогут, даже если очень захотят, ни индивидуум, ни народ.
Сохранение модели в неизменном виде – крайне маловероятен и внутренне противоречив. Наша система управления в ее нынешнем состоянии неадекватна тем историческим вызовам, с которыми на рубеже тысячелетий столкнулась Россия.
Таким образом наиболее вероятной перспективой русской модели управления является ее дальнейшее развитие. Система изменится в той мере и в том направлении, насколько это необходимо для достижения значимых результатов при условии сохранения в качестве главных управленческих инструментов мобилизации и перераспределения ресурсов, чередования стабильного и нестабильного режимов функционирования, кластеров и параллельных структур, уравнительных тенденций внутри кластеров и конкуренции между кластерными единицами. Чем же придется пожертвовать? Ключевой ролью государства.

Goodreads

Проходная книжка про очередные казусы из мира математики и статистики. У автора очень четко выраженное подгорание от того, как обыватели вокруг ошибаются и заблуждаются по поводу многих вещей. Но прикольные факты и мысли в книге все же есть.
Если подытожить – то можно и не читать.

Один часто путешествующий господин очень боялся, что на борту самолета окажется взрывное устройство. Он подсчитал вероятность этого события, понял, что она довольно низка, но низка недостаточно. Поэтому отныне он всегда путешествует с бомбой в чемодане – ведь вероятность появления двух бомб в самолете бесконечно мала.

---

Заблуждение – математика под силу лишь немногим. Безусловно, некоторые из нас имеют большую склонность к математике, чем другие, – точно так же, как некоторые из нас лучше излагают свои мысли письменно. Но мы же не говорим ученикам забросить уроки языка и литературы, если они не планируют стать журналистами и писателями. Практически каждый из нас способен на приемлемом уровне понять числа и вероятности, отношения и переменные, графики и коэффициенты, а также ту роль, которую эти понятия играют в повседневной жизни.

Один из ключевых тезисов книги – люди математически неграмотные особенно склонны к персонализации. Их ошибочные умозаключения обусловлены либо личным опытом, либо чрезмерным вниманием средств массовой информации к конкретным людям и персонализации событий, а также излишне драматической подачей этих событий.

Столкнувшись с большими числами и связанными с ними малыми вероятностями, математически неграмотный человек неизбежно воскликнет: “Да, но если этим человеком окажетесь вы?” Эта склонность к персонализации весьма характерна для страдающих математическим невежеством.

Монету подбрасывают дважды. Если оба раза выпадет орел или оба раза решка, бросают еще 2 раза. Если результат “орел-решка”, спор решается в пользу первой стороны, а если “решка-орел” – в пользу второй. Вероятность обоих этих исходов одинакова даже с несимметричной монетой. Таким образом, стороны могут быть уверены в честности результата, несмотря на возможную асимметрию моменты (мошенничество).

“Один часто путешествующий господин очень боялся, что на борту самолета окажется взрывное устройство. Он подсчитал вероятность этого события, понял, что она довольно низка, но низка недостаточно. Поэтому отныне он всегда путешествует с бомбой в чемодане – ведь вероятность появления двух бомб в самолете бесконечно мала.”

Предсказания шарлатанов от медицины и телевизионных проповедников расплывчаты в достаточной степени, чтобы событие, аналогичное предсказанному, с высокой степени вероятности произошло. А вот точные предсказания сбываются редко. Например, то, что какой-то политик национального уровня сменит пол, гораздо более вероятно, чем то, что это сделает мэр Нью-Йорка. Гораздо более вероятно, что у кого-то из телезрителей внезапно прекратится изжога после того, как об этом провозгласит телевизионный целитель, чем у вполне конкретного зрителя. По этой же причине страховки с широким покрытие в долгосрочной перспективе оказываются дешевле для клиента, чем полисы, предусматривающие определенную болезнь или поездку по конкретному маршруту.

Мы обладаем склонностью отфильтровывать плохой и неудачный опыт и цепляться за положительные и успешные примеры. Казино весьма умело пользуются этой особенностью — выигрыш даже одного жетона в игровом автомате сопровождается мерцанием огней и громким звоном. Когда видишь множество огней и отовсюду слышишь звон падающих жетонов, сложно не поверить, что в казино выигрывают все. А вот проигрыши и потери происходят в полной тишине. Ровно тоже самое относится и к фондовому рынку.

“Слепо следовать глупым примерам легче, чем думать” Уильям Купер

При большинстве заболеваний а) улучшение наступает само по себе, б) лечения вообще не требуется, В) даже если ситуация фатальна, она развивается нелинейно. В каждом из этих случаев врачебное вмешательство, сколь угодно бесполезное, может выглядеть весьма успешным.

Сиквел великого фильма обычно не дотягивает до оригинала. Вполне возможно, что причина не в простой алчности кино производителей, стремящихся нажиться на популярности первого фильма, а все в той же регрессии к среднему. За крайне успешным премьерным сезоном бейсболиста, скорее всего, последует более блеклое выступление в следующем сезоне. То же самое относится к следующей книге писателя, которую он напишет вслед за бестселлером и т.п.

Если два рода ошибок, которые могут возникать при использовании какого-либо статистического критерия. “ошибка первого рода” и “ошибка второго рода”. Ошибка первого рода происходит, когда отвергается истинная гипотеза, а ошибка второго рода — когда принимается ложная.

Очевидная проблема с заявлениями вроде “67% опрошенных предпочитают таблетку Х” состоит в том, что опрошенных может быть три или четыре человека. Еще более крайний случай — это когда какую-то диету или лекарство рекомендует знаменитость. В этом случае мы вообще имеем выборку из одного человека, которому обычно еще и приплачивают.

Самоотобранные выборки не более информативны, чем сбывшиеся предсказания ясновидца. Без полного списка вопросов или случайного отбора вопросов эти предсказания не значат ничего, поскольку обязательно будет несколько “попаданий” наугад. Аналогичным образом, если опрос не строится на случайно выборке или строится на самоотборе, его результаты бессмысленны.

Всегда полезно спрашивать: “Процент от чего?”. Если некая обещанная выгода составляет 12%, то от чего? От расходов, от объема продаж, от прошлогодней прибыли?

https://www.goodreads.com/book/show/57321165 Goodreads

Недавно прочитал книгу “Гипербола с половиной”. Книгой на самом деле сложно назвать, потому что это некая помесь комикса и небольших рассказов. Вырезки лучших записей из блога автора, если я правильно уловил идею.

Внимания она особого не стоит, не помню уже почему я взялся за нее. На обложке написано, что Биллу Гейтсу понравилось, гг. Автор рассказывает забавные истории про ее загоны, всякие депрессии и странные поступки в детстве. Некоторые истории действительно забавные, но в целом это просто чтиво на вечер, не нагружая мозг.

Но так или иначе несколько мыслей, которые срезонировали с моим миром, я запомнил.

Людям, у которых чувства на месте, неуютно с человеком в депрессии. Они пытаются помочь тебе снова испытывать эмоции, чтобы все снова стало нормально, и расстраиваются, когда ничего не выходит. Им кажется, что внутри тебя обязательно есть какой-то нетронутый источник счастья, о котором ты просто забыла, и вот если бы ты только смогла увидеть, как прекрасен мир...

Я так мало чувствовала, а остальные – так много, что мне казалось, они вываливают все эти чувства разом прямо мне под ноги.

Реальности насрать на мои правила, и это меня расстраивает. Не сильно. Можно даже сказать меньше среднего. Но когда реальность нарушает мои правила, я испытываю заметное удивление, разочарование и недоумение.

Мне не нравится, когда я не могу контролировать реальность. Это плохо, потому что реальность независимо от моих желаний, а у меня очень ограничен набор способов на нее повлиять, и ни один из них не дает никаких гарантий.

Я уже делал несколько постов с рассуждениями на эту тему (раз, два), теперь пришло время рассказать про саму книгу израильско-американского профессора MIT.
Тема когнитивных искажений, то насколько мы склонны обманывать самих себя и как мы не замечаем разные, казалось бы, очевидные вещи интересна мне давно. Благодаря пониманию таких вещей получается принимать более осознанные и правильные решения.

Ситуации, описанные автором, удивляют. В книге наглядно показано как люди, независимо от их уровня образования, возраста и каких-либо еще признаков, допускают глупые и нерациональные ошибки.

Ответа на вопрос “почему мы иногда действуем настолько не логично?” у меня до сих пор не сложилось, но на самом деле это и не так важно. Некоторые ситуации случаются, потому что они просто случаются, и с этим приходится мириться. Одна из особенностей людей, которые легко подстраиваются под окружающую среду и изменения – как раз принять окружающую действительность. Вместо того, чтобы жаловаться на все то, что на тебя выпало, ты просто принимаешь это к сведению и работаешь с последствиями. Из этого материала я получил дополнительную информацию для работы со странностями нашего сознания.

Каждая глава – это отдельный эксперимент, который Дэн Ариели провел лично, являясь преподавателем в MIT. Конечно, это не какие-то серьезные исследования и выборки, но результаты вполне себя оправдывают. От книги не произойдет какого-то озарения и естественно она не поменяет жизнь, но чтение очень увлекательно, потому что после этого начинаешь замечать как люди вокруг постоянно поступают не логично. Ниже как всегда набор самых интересных мыслей.

Нам дорога честность, и мы хотим быть честными. Проблема заключается в том, что наш внутренний контроль честности активизируется только тогда, когда мы размышляем о значительном преступлении. Когда речь заходит о небольших правонарушениях, мы даже не пытаемся анализировать, как это отразится на нашем уровне честности, и поэтому наше супер-эго продолжает спать.

---

Люди редко делают свой выбор, руководствуясь абсолютными категориями. Внутри нас нет встроенного инструмента, измеряющего абсолютную ценность той или иной вещи. Мы концентрируемся на преимуществах одного варианта над другим и в соответствии с ними сравниваем ценность каждого из вариантов (к примеру, мы не знаем истинной ценности шестицилиндрового мотора, однако можем предположить, что он стоит дороже четырехцилиндрового).

Большинство людей не знают, что им нужно на самом деле, пока не увидят вещи в определенном контексте. Мы не знаем, какие наушники стоит приобрести, пока не заметим, что некие наушники звучат лучше, чем предыдущие. Часто мы даже не знаем каким путем пойти в жизни, пока не увидим, что наш родственник или друг делает что-то, чем, по нашему мнению, стоит заняться и нам самим. Все относительно.

Высокие цены на закуски в меню увеличивают размер среднего счета, даже если эти закуски никто не заказывает. Все дело в том, что, даже если посетители не будут покупать самое дорогое блюдо в меню, они обратят внимание на второе по цене. Таким образом, предлагаю дорогостоящее блюдо, владелец ресторана может повлиять на выбор потребителем следующего по цене блюда (которое может приносить ему значительно большую норму прибыли).

Мы склонны сравнивать одну работу с другой, один вариант партнера с предыдущим.

Существует множество свидетельств тому, что связь между уровнем зарплаты и удовольствием не так сильна, как можно было бы ожидать. Тем не менее мы продолжаем требовать повышения зарплаты. Чаще всего нами руководит обычная зависть. Удовлетворенность человека чато зависит от того, зарабатывает ли он больше, чем его свояк.

Мы можем легко потратить дополнительные 3000 долларов на кожаные сиденья для новой машины, но вряд ли согласимся потратить ту же сумму на покупку кожаного дивана (даже если знаем, что проводим дома на диване гораздо больше времени, чем в машине).

Как сказал однажды Марк Твен о своем герое Томе Сойере: “Том смог открыть великий закон, управляющий поступками людей: для того чтобы человек страстно захотел обладать какой-либо вещью, эта вещь должна достать ему как можно труднее”.

Основная идея произвольной согласованности такова: хотя первоначальная цена является “произвольной”, как только эта цена “устанавливается” в нашем мышлении, она начинает означать гораздо большее и влиять на будущие цены (что делает их “согласованными”).
Начальные цены являются чаще всего произвольными, и они могут сформироваться вследствие нашего ответа на любой случайный вопрос. Однако, как только эти цены установились в нашем сознании, они начинают определять не только сумму, которую мы готовы заплатить за конкретный предмет, но и сумму, которую мы готовы заплатить за сопутствующие ему продукты.

Мы постоянно видим цены, рекомендованные производителями, – на автомобили, газонокосилки и кофеварки. Однако ценники сами по себе необязательно являются якорями. Они становятся ими только тогда, когда мы начинаем размышлять о покупке товара или услугу по данной конкретной цене.
Например, мы можем увидеть в продаже телевизор за 3000 долларов. Сам по себе ценник пока еще не является якорем. Однако, если мы решаем купить телевизор по этой цене (или хотя бы рассматриваем такую возможность), то решение становится нашим якорем с точки зрения цены. С этого момента – в процессе обдумывания покупки или просто болтая о телевизорах на вечеринке – мы начинаем оценивать остальные телевизоры с учетом этой запомнившейся нам цены.

Наши первые решения оказывают влияние на множество последующих. Первые впечатления крайне важны – мы можем помнить о том, что первый купленный нами DVD стоил значительно дороже, чем нынешние модели (и поэтому нам кажется, что нынешние цены сравнительно выгоднее). И наоборот, мы не забываем, что бензин когда-то стоил доллар за галлон – и это превращает для нас каждую поездку на заправку в мучительное переживание.

Возможно ли, что в тот или иной момент в прошлом мы приняли какие-то произвольные решения и с тех пор всю жизнь строили, основывались на них, предполагая, что наши первоначальные решения были мудрыми? И не таким ли образом мы принимаем решения о своей карьере, о спутниках жизни, о нашей одежде или прическе? Были ли достаточно мудрыми наши первичные решения? Или они были основаны на искаженных импринтах?

Я подозреваю, что изменение цен может оказать значительное воздействие на объем спроса только в тех случаях, когда люди помнят прошлую цену и замечают, что она выросла; я также подозреваю, что если таких воспоминаний нет, то изменение цены не слишком повлияет на величину спроса. Если люди не помнят о прошлых ценах, потребление молока и вина останется на прежнем уровне. Иными словами, наша чувствительность к изменению цен во многом зависит от воспоминаний о ценах, которые мы платили в прошлом, и от нашего решения следовать своим принципам. Как мы видим, все это никак не связано ни с нашими истинными предпочтениями, ни с нашим уровнем спроса.
Тот же принцип будет действовать в случае, если правительство в один прекрасный день решит ввести особый налог, в результате чего цены на бензин вырастут в два раза. Согласно принципам традиционной экономики, это в свою очередь должно будет привести к снижению спроса. Разумеется, по началу люди будут сравнивать новые цены с имеющимся у них якорем и стараться снизить потребление бензина, а может быть, даже начнут присматривать автомобиль с гибридным двигателем. Но в долгосрочной перспективе, когда потребители привыкнут к новым ценам и установят для себя новые якоря, потребление бензина по новой цене вновь достигнет прежних объемов (подобному тому, как мы привыкли к ценам на кроссовки Nike).

У большинства сделок есть свои плюсы и минусы, но, когда нам предлагается что-то бесплатное, мы забываем о минусах. Бесплатное заряжает нас эмоциональной энергией, которая заставляет считать предложение более ценным, чем оно является на самом деле. Почему? Я думаю, что человек всегда боится потерь. Реальная привлекательность бесплатного связана именно с этим страхом. А в платном варианте у нас появляется риск неправильного решения.

Время, которые мы тратим на одно занятие, – это время, которое мы отнимаем от другого. Поэтому, если мы тратим 45 минут в очереди за бесплатным шариком мороженого или проводим полчаса за заполнением заявления на возврат копеечной суммы в магазине или банке, это означает, что в это самое время мы не занимаемся чем-то другим.

Ноль – это не просто скидка. Разница между двумя центами и одним центом минимальна. Однако разница между одним центом и нулем несоизмеримо больше!

Много лет назад Маргарет Кларк, Джадсон Миллз и Алан Фиске предположили, что мы одновременно живем в двух мирах: в одном из них превалируют социальные, а в другом – рыночные нормы. Социальные нормы включают в себя дружеские услуги, которые одни люди оказывают другим. В рыночном мире сделки носят абсолютно конкретный характер: зарплаты, цены, арендные платежи, банковские проценты, издержки против преимуществ.

Несколько лет назад Американская ассоциация пенсионеров обратилась к юристам с просьбой о снижении оплаты до 30 долларов в час при обслуживании нуждающихся пенсионеров. Юристы ответили отказом. Тогда руководителю программы пришла в голову гениальная идея: он спросил юристов, могли бы те обслуживать нуждающихся пенсионеров бесплатно. Подавляющее большинство юристов согласилось.

Но что бы произошло, если бы вместо оплаты мы начали вручать подарки? Мы проверил эксперимент и вот вывод: никто не чувствовал себя обиженным подарком, потому что даже небольшие подарки позволяют нам остаться в рамках социальных норм обмена и не скатиться в рыночные отношения.
Однако, участники реагировали на подарок с четко выраженной ценой точно так же, как социальными нормами – при упоминании цены подарок сразу перемещался в реальность рыночных норм.

Студенты, которые сначала работали над заданием, связанным с зарплатой, сражались с головоломкой на протяжении пять с половиной минут, прежде чем обратились за помощью. Студенты, изначально работавшие над нейтральными задачами, попросили о помощи через три минуты. Таким образом, мысли о деньгах заставили участников первой группы в большей степени полагаться на собственные силы и в меньшей – стремиться просить о помощи.

Когда социальные нормы сталкиваются с рыночными, они надолго покидают наши отношения и восстановить их практически невозможно.

Если сотрудники выражают готовность сделать работу в назначенный срок или если они согласны сию же минуту поехать в аэропорт, сесть в самолет и полететь на важную встречу, то они должны получать за это что-то взамен – например, поддержку в те дни, когда они заболевают.

Когда мы предлагаем людям деньги в ситуации, управляемой социальными нормами, этот дополнительный платеж способен снизить их желание помочь нам.

В случаях, когда цена не является часть процесса обмена, мы становимся менее эгоистичными и начинаем больше думать о благополучии других.

Я не помню ни одного случая, когда я оставлял что-то в тарелке, если у меня была своя личная порция. Однако, когда суши находятся на большом блюде в середине стола, почему-то начинает казаться, что забирать последний кусок – это несколько невежливо.
Общая тарелка превращает пищу в общий ресурс, а как только что-то становится частью общественного блага, оно приводит нас в реальность социальных норм, где принято делиться с другим.

В случае вопросов о сексуальных предпочтениях, на которые Рой и другие студенты отвечали, находясь в возбужденном состоянии, степень их желания принять участие в необычных сексуальных действиях оказалась в два раза выше (72%), чем высказанная в спокойном состоянии.
Практически все участники исследования показали, что в обычном состоянии они не могут четко предсказать, как поведут себя, находясь в возбужденном состоянии.

Студенты, для которых были установлены жесткие сроки, получили наилучшие оценки; класс, которому я не установил никаких сроков (кроме финального), продемонстрировали самые низкие результаты; а группа, участники которой сами определяли себе сроки окончания работ (но на которых налагались санкции за их несвоевременную сдачу), показала средние результаты как с точки зрения оценок за отдельные работы, так и по окончательным оценкам за семестр.
Вывод – жесткие ограничения свободы являются лучшим средством против прокрастинации.

Предположим, что ваш доктор рекомендует вам проверить уровень холестерина. Это означает, что вы должны отказаться от ужина накануне анализа крови, на следующее утро поехать в больницу без завтрака, затем просидеть достаточно длительное время в переполненном коридоре перед лабораторией, после чего отдать себя в руки медицинской сестры, готовой воткнуть иглу вам в вену. Помня о такой перспективе, вы подсознательно начинаете откладывать свой визит. Теперь представьте, что вы уже заплатили доктору депозит в размере 100 долларов, который вернется к вам лишь в случае, если вы вовремя приедете на анализ. Насколько увеличатся шансы на то, что вы появитесь на обследовании?

“Гарантия возврата денег в течение 30 дней”. Если мы не до конца уверены в том, нужен ли нам новый диван, то гарантия, дающая возможность передумать, подталкивает нас к решению о покупке. Мы не в состоянии представить себе, насколько изменится наше восприятие этого предмета, как только он окажется у нас дома. Мы не догадываемся, насколько быстро начнем рассматривать диван как свою собственность, а следовательно, станем воспринимать его возврат как потерю.

В еще одном эксперименте, не зная ничего о добавке в пиво, большинство студентов выбирало его. Но, если они заранее узнавали, что оно было заправлено уксусом, их реакция становилась совершенно другой. После первого же глотка они морщились и просили налить им обычного пива. Если вы заранее скажете людям, что что-то может быть неприятным, шансы на то, что они в конечном итоге согласятся с вами, велики – не потом, что им так подсказывает личный опыт, а из-за того, что они начинают ждать именно этого.

Студенты, которым рассказали об уксусе в пиве после того, как они выпили пиво, оценили напиток гораздо выше, чем те, кто знал о добавке до дегустации. Те, кому мы рассказали об уксусе после дегустации, оценили пиво примерно так же высоко, как студенты, которые вообще не узнали о наличии уксуса в пиве.

Даже красивые контейнеры не смогли заставить посетителей добавить в свой кофе необычные приправы. Но, когда наши добавки предлагались в красивых контейнерах, студенты гораздо чаще говорили нам, что кофе им нравится, что они готовы хорошо за него заплатить и рекомендовали нам подавать этот сорт кофе и в кафетерии. Иными словами, в изысканной обстановке вкус кофе казался более изысканным.

Мы можем добавить к нашим блюдам небольшой модный ингредиент с экзотическим описанием. Эти ингредиенты не делают наше блюдо вкуснее при проведении тестов вслепую; однако они позволяют изменить наши ожидания, а за счет заранее полученного нами знания мы трансформируем наши вкусовые ощущения.
Эти приемы особенно полезны, когда вы приглашаете к себе на ужин гостей или убеждаете детей попробовать новое блюдо.

Когда участник получал колу или пепси, стимулировался мозговой центр, связанный с сильными эмоциональными переживаниями, – так называемая вентромедиальная префронтальная кора. Но когда участники точно знали, что пьют колу, начиналась активация еще одной фронтальной зоны мозга – дорсолатеральной зоны префронтального кортекса, отвечающей за более высокие функции мышления, такие как формирование ассоциаций, рабочей памяти, познаний и идей.

Исследователей интересовало, как долго участники будут идти по коридору, прежде чем покинут здание. Слова, связанные со старостью, оказали на них определенное воздействие: скорость ходьбы участников экспериментальной группы оказалось значительно ниже, чем у студентов контрольной группы (тех, кто не работал со словами). Настроенные на определенный лад участники вовсе не были пожилыми людьми.

Все эти опыты учат нас, что ожидание представляет собой нечто большее, чем простое предвкушение удовольствия, связанного с порцией шипучей колы. Именно ожидания и предположения позволяют нам поймать смысл разговора в шумной комнате, хотя время от времени мы не слышим слов нашего собеседника.

Подходящая атмосфера и ожидания добавляют нам удовольствия. В иной среде вы ожидаете иного, и поэтому фуа-гра на стоянке для грузовиков понравится вам меньше, пусть даже это блюдо будет совершенно таким же, что и в ресторане. Аналогичным образом, если бы вы знали, что паштет делается не из каких-то волшебных ингредиентов, а из заурядной гусиной печени и масла, он нравился бы вам гораздо меньше.

Истина состоит в том, что плацебо работает на силе внушения. Плацебо эффективно, потому что люди верят в него. Вы встречаетесь с доктором и начинаете чувствовать себя лучше. Вы глотаете таблетку и испытываете облегчение.

Мы внесли изменения в брошюру, вычеркнув первоначальную цену ($2,5) и вписав новую цену со скидкой ($0.10). Повлияло ли это на поведение потребителей? Разумеется. Когда речь шла о лекарстве за $2,5, почти все наши участники отмечали, что после принятой таблетки боль уменьшилась. Но когда цена на лекарство упала до 10 центов, лишь половина респондентов заявили, что почувствовали облегчение.

Нам дорога честность, и мы хотим быть честными. Проблема заключается в том, что наш внутренний контроль честности активизируется только тогда, когда мы размышляем о значительном преступлении. Когда речь заходит о небольших правонарушениях, мы даже не пытаемся анализировать, как это отразится на нашем уровне честности, и поэтому наше супер-эго продолжает спать.

Люди обманывают, когда имеют возможность сделать это, но не настолько масштабно, насколько могли бы. Более того, как только они начинают размышлять о честности – вспоминая ли о 10 заповедях или просто подписывая соответствующее заявление, они становятся не способны жульничать. Иными словами, когда мы лишены каких-либо нравственных ориентиров, у нас появляется склонность к нечестному поведению.

Оставленные банки с колой исчезали из общего холодильника достаточно быстро, но тарелки с банкнотами оставались нетронутыми.
Когда мы внимательно смотрим на окружающий мир, то можем заметить, что большинство нечестных поступков связано с обманом, не имеющим непосредственного отношения к наличным деньгам.

Когда люди отдают чеки своим административным ассистентам для предоставления выше, то тем самым оказываются на один шаг дальше от нечестного поступка и следовательно с большей легкостью подсовывают сомнительные квитанции.

В целом люди, сделавшие свой выбор вслух, то есть привычным для ресторанов образом, оказались значительно меньше довольны своим выбором, чем те, кто сделал свой заказ в частном порядке, без учета мнения других. Существовало, правда, одно значительное исключение: участник, который публично заказывал пиво первым, находился в том же положении, что и люди, выражавшие свое мнение в частном порядке, поскольку он не был ограничен выбором, сделанным другими. Соответственно мы обнаружили, что человек, заказывающий пиво первым в группе, оказывался самым довольным и уровень его удовольствия соответствовал уровню удовольствия людей, делавших заказ в частном порядке.

Goodreads

Книга про то, как современная безнаказанность в повседневных вещах отделяет человека от последствий его действий и способствует созданию неработающих систем.

Когда я прочитал “Антихрупкость”, у меня не было желания читать другие книги автора. Не потому что мне что-то не понравилось, я до сих пор считаю, что это безумно ценный труд, а потому что мне казалось, что все остальные книги Нассима Талеба будут в целом о том же самом. В целом, я не ошибся – в этой книге все про тех же черных лебедей и антихрупкость. Но тем другая – о риске своей шкурой, почему это важно и как право действий, которые не подразумевают риска тому, кто их совершает, влияет на общество.

Сам термин “риск собственной шкурой” может быть сходу непонятен, но развеять сомнения можно этой цитатой:

Шкура на кону означает, что вы обращаете внимание не на слова других людей, а лишь на то, что они делают — и чем именно рискуют. И пусть чудесное выживание работает.

Читая книгу, набираешься целым фундаментом для последующих размышлений о жизни. Нассима Талеба называют писателем, статистиком и трейдером. Я же считаю, что он современный философ. Не то чтобы мое мнение было каким-то уникальным, ведь у него также есть доктора степень по философии, хотя, конечно же, он сам все эти степени осуждает.

Автор рассказывает, что по определению рационально то, что работает. А то, что создают люди, не ставя свою шкуру на кон, будет усложняться, пока в конце концов не рухнет. Озвучивает непопулярное мнение, что в суевериях нет ничего плохого, потому что они никому не вредят. И еще много разных мыслей, которые позволяют уточнить в размышлениях не на один вечер.

Опасайся людей, советующих поступить так-то и так-то, потому что это “лучше для тебя” и хорошо для них тоже, в то время как если тебе в итоге будет хуже, их это не коснется.

Людям, выживание которых зависит от качественной “оценки работы” начальством, нельзя доверять важные решения.

Именно в этой книге были озвучены тезисы про влияние меньшинств, про которое я писал здесь и здесь.

В посте как обычно список самых примечательных цитат.

---

Портя себе шкуру, вы учитесь и совершаете открытия – таков механизм органических сигналов, которые греки называли патемата математа (“обучайся через боль” – принцип, хорошо известный матерям маленьких детей). Знания, которые мы получаем через прилаживание, через пробы и ошибки, через опыт и по прошествии времени, другими словами, через контакт с землей, – несомненно лучше знаний, полученных через рассуждения. Однако своекорыстные институции делали все, чтобы мы этого не узнали.

Бюрократия – это конструкция, удобно отделяющая человека от последствий его действий.

Механизм переноса рисков также препятствует обучению.

Вам ни за что не убедить кого-то в том, что он не прав; это может сделать только реальность.

Самое знаменитое предписание Хаммурапи таково: “Если строитель построил человеку дом и свою работу сделал непрочно, а дом, который он построил, рухнул и убил хозяина, то этот строитель должен быть казнен”.

Слушайте советы того, кто зарабатывает на жизнь советами, только если он, делая совет, чем-то рискует.

Я лично знаком с богачами, прогнозы которых не сбываются, и “хорошими” (но бедными) аналитиками. В жизни важно не то, часто ли вы бываете “правы” в своих прогнозах, а то, сколько вы, будучи правым, зарабатываете. Быть неправым, если это ничего вам не сжит, не зазорно; точно так же дело обстоит и с исследованиями методом проб и ошибок.

Без шкуры на кону мы не поймем Разумность времени (проявления эффекта Линди, при котором 1) время избавляется от хрупкого и оставляет неуязвимое и 2) ожидаемая продолжительность жизни некрупного со временем увеличивается).

По определению то, что успешно работает не может быть иррациональным; почти у всех моих знакомых, постоянно терпящих неудачи в бизнесе, есть этот ментальный блок – они не в состоянии понять, что, если что-то глупое работает (и делает деньги), глупым оно быть не может.

Рационально то, что позволяет коллективу — компонентам, которые должны жить долго, — выживать.

То, что создают люди, не ставя свою шкуру на кон, будет усложняться (пока в конце концов не рухнет).

Если вы собрались с силами и, сделав невероятный рывок, подняли машину, чтобы спасти ребенка, эта сила останется с вами и после происшествия. В отличие от наркомана, теряющего изобретательность, вы сохраните все чему вы научились, никто у вас этого не отнимет. Для меня это основная причина воевать с традиционной системой образования, созданной ботанами для ботанов. Многие дети научились бы любить математику, если бы это было важно, — и, что важнее, научились бы инстинктивно чуять злоупотребление математикой.

Опасайся людей, советующих поступить так-то и так-то, потому что это “лучше для тебя” и хорошо для них тоже, в то время как если тебе в итоге будет хуже, их это не коснется.

Изучение отдельных муравьев почти никогда не сообщает нам, как действует муравейник. Чтобы это понять, нужно смотреть на сам муравейник, не больше и не меньше; муравейник – не совокупность муравьев. Такое свойство целого называют “непредвиденным”: части и целое различаются, потому что важнее всего взаимодействие межд частями.

Инвалид не станет пользоваться обычной уборной, а неинвалид может пользоваться удобной для инвалидов.

“Если среди гостей 10% женщин, то пиво подавать нельзя. Однако большинство мужчин пьет вино. И если подавать только вино, потребуется единственный комплект бокалов, – это, используя язык групп крови, универсальный донор”.

Да, нетерпимое меньшинство может контролировать демократию и уничтожить ее. И в конце концов оно точно уничтожит наш мир.

Наука – не сумма того, что думают ученые; как и в случае с рынками, это весьма ассиметричная сфера деятельности. Как только ты опроверг теорию, она стала неправильной. Если бы в науке существовал консенсус большинства, мы до сих пор жили бы как в Средневековье, и Эйнштейн кончил бы тем, с чего начинал: служащим патентного бюро с бесплодным хобби.

Революции, безусловно, совершаются одержимым меньшинством. Да и всем ростом, экономическим или моральном, общество обязано меньшинству.

“Высокий полет” хорошо только при определенных условиях. Вы могли думать, что в Америке нет никого могущественнее главы ЦРУ, но, как оказалось, уважаемый Дэвид Петреус был более уязвим, чем водитель грузовика. Этот чувак не имел права даже изменить жене. Вы можете рисковать чужими жизнями, но оставаться рабом. Так организована вся структура государственной службы.

Людям, выживание которых зависит от качественной “оценки работы” начальством, нельзя доверять важные решения.

С террористами-джихадистами возникает необычное препятствие: мы абсолютно беззащитны перед сбитым с толку человеком, готовым убить десятки ни в чем не повинных людей без ущерба для себя, то есть не ставя шкуру на кон. Если убивать всех, кто выглядит как террорист, можно убить не того человека; если ничего не делать, террористы убьют очень многих, а этого мы допустить не можем. В результате есть случаи, когда обычные граждане окружают и “обнимают” тех, кто кажется террористом-самоубийцей, в местах, где взрыв будет наименее разрушителен. Это тоже борьба с шахидами.

Тому, кто не ставит шкуру на кон, – скажем, топ-менеджеру корпорации, получающему огромную зарплату, но ничего не теряющему (обычно такие толкают речи на совещаниях), – платят исходя из показателей, которые не обязательно отражают здоровье фирмы; этими показателями он манипулирует чтобы скрыть риски и получить премию, а потом уходит на пенсию (или занимается тем же самым в другой фирме) – и винит преемника в сложившейся ситуации.

Когда одна группа людей ничего не теряет, остальные ничего не приобретают.

Аристотель в “риторике” пишет, что зависть – чувство, которое вы скорее встретите среди себе подобных, иначе говоря, представитель низшего класса или среднего класса, но не богачу. “Сапожник завидует сапожнику, каменщик – каменщику”.

“Интеллектуалам” кажется, что рассуждать о бедняке как о концепции (ими же и придуманной) нормально. Так они убеждают себя, что знают, что лучше для бедных людей.

Когда трейдер получает прибыль, он сообщает об этом коротко; когда трейдер терпит убытки, он затопит вас подробностями, теориями и графиками.

Тот, кто не соответствует образу, но сделал (какую-то) успешную карьеру, должен был побороться за то, чтобы выглядеть так, как он выглядит. И если нам повезло и у нас есть люди, не соответствующие образу, то лишь благодаря шкуре на кону и взаимодействую с реальностью, которая отфильтровывает некомпетентных, – потому что реальности наплевать на то, как вы выглядите.

Эвристический подход здесь – учитывать образование, только наоборот: если два кандидата равны по навыкам, наймите окончившего менее популярный вуз. Этот человек должен был преуспеть, невзирая на наличие конкурентов с более “громкими” дипломами, и преодолеть более серьезные барьеры. К тому же с теми, кто не посещал Гарвард, куда легче иметь дело в реальном мире.

Я понял, что богачи — естественные мишени; как кричит Фиест в названной его именем трагедии Сенеки, воры не забираются в безденежные дома, а яд чаще подают в золотых кубках, чем в обычных. Яд пьют из золотых чаш.

Я случайно открыл способ изменить поведение неэтичных хамов без совестных угроз. Снимайте их на камеру. Сам процесс фотографирования сообщает им, что их жизнь – в ваших руках, и вы контролируете их будущее поведение через их молчание. Они не знают, что теперь делать, и будут жить в состоянии неопределенности.

Принцип неосторожности гласит: чтобы избежать какого-то действия, не нужно обосновывать решение сложными моделями. Если мы чего-то не понимаем, а последствия системны, действия нужно избегать. Модели плодят ошибки – это я усвоил, когда был финансистом; как правило, риски появляются в анализе, когда ущерб уже нанесен.

Спартанский законодатель Ликург, когда ему предлагали разрешить в Спарте демократию, отвечал: “Начните со своей семьи”.

Если ваша частная жизнь конфликтует с вашей интеллектуальной позицией, обнуляется ваша интеллектуальная позиция, а не ваша частная жизнь.

Если ваши частные действия не следуют из ваших общих идей, у вас не может быть общих идей.

Существует проблема излишнего внимания к положительным результатам: данные о прошлом слишком часто анализируют методом via positiva и недостаточно часто via negativa. Даже в эмпирических науках положительные результаты (“это работает”) чаще удостаиваются внимания, нежели отрицательные (“это не работает”).

Никогда не забывайте о том, что историки и политологические псевдоэксперты – это отборная кучка людей, черпающих знания из книг, а не из реальности и бизнеса. Это касается и чиновников Госдепа – их набирают не из авантюристов и людей действия, а из учеников тех самых ученых. Давайте без обиняков: потратить кусок жизни на чтение архивов библиотеки Йельского университета – не то занятие, которому с радостью предастся человек без школярского темперамента, вынужденный постоянно выживать, например сборщик долгов, работающий на мафию, или биржевой маклер, торгующий товарами с волатильными ценами.

Мой девиз таков: “Математики мыслят (точно определенными и помещенными в контекст) объектами и связями, юристы и правоведы – контрактами, логики – максимально абстрактными операторами, а дураки – словами”.

Два человека могут использовать одно и тоже слово для обозначения разных вещей и все-таки продолжать беседу; это нормально, когда вы встречаетесь за кофе, но не когда принимаете решения, особенно решения, влияющие на других.

Чем изображение, создающее иллюзию реальности, отличается от веры в Деда Мороза, если та повышает ценность эстетического опыта Нового года? Ничем; ни то, ни другое не приносит вреда.

В этом смысле суеверия ни по каким меркам не иррациональны: человечество не сумело вывести критерий рациональности действий, которые никому ничего не стоят. А вот действия, которые вам вредят, можно и распознать, и — иногда — наблюдать.

Шкура на кону означает, что вы обращаете внимание не на слова других людей, а лишь на то, что они делают — и чем именно рискуют. И пусть чудесное выживание работает.

Единственное обнаруженное мною определение рациональности, которое практически, эмпирически и математически строго, таково: рационально то, что позволяет выжить.

Не все, что случается, случится по какой-то причине, но все, что выживает, выживает по какой-то причине.

Используемое в социальных науках понятие “уклонения от убытка” не было тщательно продумано — его нельзя измерять так, как его измеряют (если оно измеримо в принципе). Например, вы спрашиваете человека, сколько бы он заплатил, чтобы застраховаться от риска потерять сто долларов с вероятностью 1%. Вы пытаетесь уразуметь, сколько он “переплачивает” за “уклонение от риска” или — еще более дурацкое понятие — “уклонение от убытка”. При этом вам нельзя не учитывать все остальные финансовые риски человека: есть ли у него машина, которая припаркована за углом и которую могут поцарапать, вложил ли он в ценные бумаги, которые могут упасть, владеет ли он пекарней, которую могут оштрафовать, посещает ли его ребенок университет, который может внезапно поднять цены, могут ли человека уволить, может ли он в вдруг слечь с тяжелой болезнью. Все эти риски аккумулируются, и отношение человека к данному риску отражает всю ситуацию в целом. Крах неделим и инвариантен относительно источника неопределенности, который может стать его причиной.

Смерть может быть худшим сценарием только для психопата. Тех, кто сказал, что больше всего боится смерти, я спросил: “Ваша смерть плюс смерть ваших детей, племянников, кузенов, кошки, собак, попугая и хомяка хуже, чем одна только ваша смерть?”.

Агентская проблема. Невыравнивание интересов агента и принципиален, скажем, продавца автомобилей и ваших (потенциального владельца машины) или врача и пациента.

Эффект Линди. Когда технология, идея, корпорация или что-то неуничтожамое выживает и с каждым новым днем увеличивает ожидаемую продолжительность жизни — в отличие от уничтожаемых явлений (таких, как люди, кошки, собаки, экономические теории и помидоры). Скажем, книга, которую читают и издают сто лет, наверняка продержится следующее столетие – если продажи не упадут.

Принципе доброжелательности. В интеллектуальных дебатах придерживайтесь симметрии; представляйте доводы оппонента так же, как вы хотите, чтобы кто-то другой представлял ваши. Противоположность – аргумент типа “чучело”.

Книга о том, как эффективней зайти в новую руководящую должность. Ее упоминали слишком часто, чтобы я мог пройти мимо.

Будет полезна тому, кто пришел в новую компанию, или кто хочет продвигаться на текущем месте. Обычно руководителями становятся в той компании, где работаешь, – переходишь на принципиально новую должность. Вроде тебя повысили и занимаешься тем же самым проектом, но работать надо уже по-другому. По словам автора, человек, переходя на новую управленческую должность и продолжая работать как раньше, совершает самую частую ошибку начинающих, и я с ним согласен.

В книге даются конкретные руководства к действию: как поменять свой стиль и подход к работе, на что нужно обращать внимание, а что нужно забыть и перестать делать. Рассматриваются разные типы организаций: стартапы, стабильные компании, кризисные ситуации и т.д.

Если коротко, то первым делом автор советует потратить время на доскональное изучение компании и текущей ситуации. Люди все делают не просто так, и надо понять, что привело их к текущей ситуации и что они планировали делать дальше. Для оценки использовать не только внутренние ресурсы, но и рассматривать внешнюю оценку: клиенты, подрядчики и т.д.

Помочь подчиненным адаптироваться в новой должности – не только быть хорошим руководителем и содействовать развитию других. Чем быстрее ваши подчиненные разовьют нужную скорость, тем быстрее и вы достигнете успеха.

Очень зацепившая меня фраза, где говорится довольно очевидная вещь, но я часто вижу, как этого не осознают. Иногда хочется вбивать в голову и максимально доносить истины на тему помощи тем, кто работает над одним делом. Развитие твоих коллег ведет к успеху лично и тебя, по-другому быть не может. Ни один сознательный руководитель никогда не подумает, что люди под чьим-то конкретным руководством, вдруг научились или достигли чего-то сами, такое бывает крайне редко.

Как всегда я выписал самые важные тезисы, оставив шпаргалку себе и с легкостью поделюсь с другими.

---

1. Главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией и сильными и слабыми сторонами личности лидера
2. Существуют системные методы, которые лидеры могут использовать, чтобы снизить вероятность провала и быстрее достичь точки самоокупаемости.
3. Главными целями лидера в адаптационный период являются создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и исключение неблагоприятных циклов, которые могут подорвать его авторитет.
4. Вступление в должность – важнейший этап формирования лидера и этим процессом необходимо уметь управлять.

Неудачи при вступлении в новую должность происходили тогда, когда руководители либо не до конца понимали основные требования, предъявляемые конкретной ситуаций, либо им не хватало навыков и гибкости, чтобы адаптироваться к ней.

Компаниям необходимо “растить”  лучших сотрудников, переводя их на более ответственные должности. Иначе они просто уйдут к конкурентам. Но ценой подобных экспериментов становится хроническая нестабильность.

“Продвижение себя” – не самолюбование, не привлечение специалистов по пиару для создания привлекательного образа лидера Необходимо быть психологически готовым принять на себя ответственность, отказавшись от прошлого и сосредоточившись на требованиях, отвечающих новой ситуации. Слишком часто перспективные лидеры идут на повышение, но не справляются с возлагаемой на них ответственностью, поскольку оказываются не способными перейти на новый уровень мышления, полностью изменить свое видение ситуации.

Ошибочно считать, что вас ожидает успех на новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большом объеме. “Меня назначили благодаря моим знаниями и достижениям, значит, именно этого от меня ожидают в дальнейшем” – такой подход деструктивен, потому что вы будете стремиться делать то, что умеете делать хорошо, отвергая при этом все новое.

Продвигайте себя

Проведите чету границу между “прошлым” и “настоящим”

Назначение на новую должность обычно происходит неожиданно. Если повезет, будет пара недель на подготовку, но обычно не более двух дней. Поэтому критически важно осуществить переход в смысле должностных обязанностей хотя бы мысленно.

Беритесь сходу за дело

Для этого у вас может и не быть времени, но даже несколько часов, потраченных на предварительное планирование, дадут ощутимый результат.

Оцените ваши слабые стороны

Один из способ – оценить ваши любимые проблемы, к решению которых вы испытываете склонность. Это похоже на замкнутый круг – сильная рука становится сильнее, зато слабая атрофируется.

Три основных способа компенсировать свои слабые стороны:

самодисциплина
формирование команды
использование советов, консультаций

Преодолейте неспособность учиться

Если вы слишком заняты для того, чтобы учиться, вас может затянуть в “смертельную спираль”. Если вы не учитесь, то легко можете принимать неверные решения, а они подорвут доверие к вам, вызовут у людей нежелание делиться с вами информацией, и это приведет к решениям, которые еще хуже.

Даже в таких ситуациях, как выход из кризиса, когда вас приглашают специального для того, чтобы вы внедрили новое, все равно придется заняться изучением организационной культуры компании и приспособить свои подходы именно к ней.

Начните с составления списка вопросов: прошлое, настоящие и будущее организации.

Стоит не забывать, что источники знаний об устройстве организации также находятся и за ее пределами, например, клиенты и поставщики.

Вы можете размышлять над культурой организации с позиции “трех культур”: организационной, профессиональной и географической.

Не важно, почему происходит кризис, спор о необходимости больших перемен, как правило, начинается уже тогда, когда ситуация становится катастрофичной, компания теряет деньги, а лучшие умы бегут с тонущего корабля. Вывод из кризиса требует, чтобы новый лидер быстро расчистил все до основания, а затем начал строить все по-новому. Этот болезненный процесс, если окажется успешным, приведет к ситуации стабильного успеха, а если не, то результатом станет закрытие или выведение инвестиций.

Чтобы создать себе репутацию, вам необходимо одержать победы уже на раннем этапе. В каждом типе бизнес-ситуаций победы отличаются друг от друга. В стартапе – это создание хорошей команды и начало основной деятельности, вам необходимо будет решать, что вы не будете делать. В выходе из кризиса – это тоже построение команды и определение защитной оболочки бизнеса, отсекание всего ненужного. В реорганизации это достижение всеобщего понимания о необходимости перемен. В стабильной ситуации – понимание того, что сделало организацию успешной.

Определите первостепенные задачи

Первостепенные задачи должны быть следствием возникших проблем.

Не должны быть не слишком общими, не слишком конкретными.

Должны формулировать четкое направление движения и в тоже время быть гибкими, чтобы их менять по мере того, как вы будете узнавать о компании больше.

Новый лидер воспринимается более авторитетным, если он:

• Требователен, но объективен;
  Досягаем, но не фамильярен;
  Решителен, но осмотрителен;
  Целеустремлен, но гибок;
  Активен, но не суетлив;
  Способен к жестким мерам, но гуманен.
  В любой организационной структуре есть не только недостатки, но и достоинства. Они создают предсказуемость и являются поводом для гордости.

Отношения с боссом

Чтобы отношения с новым боссом сложились успешно, вам нужно обсуждать достигнутые успехи.

• Не очерняйте прошлое;
  Не оставайтесь в стороне;
  Не удивляйте вашего босса;
  Не обращайтесь к боссу только с проблемами;
  Не зацикливайтесь на вашем списке дел;
  Не пытайтесь изменить своего босса.
  Возьмите на меня ответственность;
  С самого начала выясните ожидания босса и делайте это снова и снова;
  Обсуждайте временные рамки;
  Нацельтесь на достижение тех результатов, которые важны для вашего босса;
  Заслужите хорошую оценку со стороны тех, кого уважает босс.

Запланируйте пять бесед:

• Диалог о бизнес-ситуации;
  Диалог об ожиданиях;
  Диалог о стиле взаимодействия;
  Диалог о ресурсах;
  Диалог о личном развитии.

Вначале вам отмерят небольшое пространство. По мере того как доверие босса будет возрастать, размеры этого пространства должны увеличиться.

Примите как должное, что установить хорошие отношения с боссом – стопроцентно ваша обязанность. Это означает приспособиться к стилю его работы. Не делайте ничего, что может поставить под его сомнение вашу способность к достижению высоких результатов в бизнесе.

План диалога о ресурсах

Самыми неотложными ресурсами будут:

• Стартап – финансы, тех поддержка, сотрудники, обладающие компетенцией.
  Выход из кризиса – авторитет, подкрепленный политической поддержкой, чтобы принимать твердые решения.
  Реорганизация – публичная поддержка.
  Стабильный успех – финансовые и технические ресурсы, периодические напоминания о долгосрочных целях
  Если это ваша первая руководящая должность, возьмите за привычку спрашивать у босса его мнение и советы в развитии ваших управленческих навыков. На какой бы ступени вы не находились, для успеха вам нужны профессиональные знания и отношения – будьте открытыми и учитесь у тех, кто был до вас.

Помочь подчиненным адаптироваться в новой должности – не только быть хорошим руководителем и содействовать развитию других. Чем быстрее ваши подчиненные разовьют нужную скорость, тем быстрее и вы достигнете успеха.

#Выравнивание

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем чаще приходится выступать в роли архитектора компании, создавать структуру, в рамках которой остальные могут достичь максимально эффективной производительности.

Вы возможно ответственны за несколько процессов. Не пытайтесь представить радикальные изменения в более чем двух основных процессах одновременно. Ваша группа будет не в состоянии воспринять такое количество изменений. Не старайтесь немедленно автоматизировать проблемные процессы.

Как выяснить фундаментальные убеждения? Чтобы понять убеждения о власти, посмотрите, как принимались решения в прошлом. Например, кто кому уступал? Чтобы выяснить убеждения о ценности, посмотрите на то, как люди проводят свое свободное время, что является для них источником энергии? Например, нацелены ли сотрудники на установление позитивных, дружеских отношений друг с другом? Является ли обслуживание клиентов для них приоритетом? Проводят ли они бОльшую часть времени, генерируя идеи, связанные с перспективными продуктами? Ценится ли в группе точность в выполнении задания?

Формирование команды

Избегайте ловушек:

• Чересчур долгое сохранение прежней команды;
  Попытка устранить неполадки в летящем самолете;
  Проводить организационное выравнивание и реструктуризацию команды одновременно;
  Не держаться за хороших сотрудников;
  Сплочение команды до того, как сформирована ее основная часть
  Преждевременное принятие решений, требующих командного исполнения;
  Стараться все сделать самому

Нельзя формировать команду, не имея полного представления об изменениях в стратегии, структуре, системах и компетенциях. В противном случае мы можете набрать хорошую команду для неподходящей для нее работы.

Рассмотрите шесть предлагаемых критериев для оценки подчиненных:

• Есть ли необходимая компетенция?
  Дальновидность;
  Энергия;
  Целеустремленность;
  Взаимоотношения;
  Доверие.

Оппоненты будут противостоять вам, что бы вы ни делали. Они могут искренне верить в то, что вы неправы. Или, например, из-за таких причин:

• Сложившийся дискомфорт;
  Страх показаться некомпетентными;
  Угроза сформировавшимся ценностям;
  Угроза их власти;
  Негативные последствия для главных союзников.

Goodreads

Эта книга поможет прочистить мозги на тему устройства работы в коллективе. Освежить сознание от модного культа комфортной работы, офисов с развлечениями и миллиона других привилегий работникам компании просто за их присутствие. Метод повествования автора жесткий, о чем и говорит название книги. Его методы не очень подойдут для работы в творческом коллективе, но вправить мозги самое оно.

Книга напоминает о том, что мы работаем для получения прибыли, а не доставления счастья работникам. Автор разносит множество принятых в больших компаниях методов оценки эффективности сотрудников и приводит кучу примеров деструктивного поведения руководителей. Когда они принимают решения исходя не из потребностей бизнеса и его прибыли, а исходя из того будет ли удобно их сотрудникам – не вызовет ли это напряжение в коллективе.

Книга пропагандирует диктаторский стиль управления. Доходит до восхваления слежки на рабочих местах. Что имеет место быть в определенных сферах деятельности, но, повторюсь, не совсем подходит для IT компании. Дэн Кеннеди безостановочно критикует, критикует и критикует подходы и устои, транслируемые в СМИ и индустриях. В какой-то момент это уже начинает нравиться, потому что явно полезно читать, что внешне очень веселый и привлекательный Disney на самом деле имеет четкие инструкции для всех работников и жесткий контроль их выполнения.

Я выписал из книги много утверждений и цитат, которые помогут в наведении порядка.

Как бухгалтер он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна.

То, что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.

---

Хватит уже. Мы разные. Это ясно. Теперь за работу. Она все та же.

Ваш бизнес – это ваша жизнь, и ваша жизнь – это ваш бизнес. Но это не так для ваших работников. Пусть это вводит вас в ступор, но у каждого из них есть собственная жизнь. У них в голове куча такого, о чем вы едва задумываетесь: цены на бензин, н салат-латук или на билеты в кино. Они думают: “наконец-то пятница!”, вы думаете: “мне нужно еще один день поработать на этой неделе”. Они надеются, что клиенты не придут за 15 минут до закрытия и не сорвут им побег домой, вы молитесь, чтобы клиент пришел. Вы заботитесь о прибыли. Они, вероятно, не думают об этом вообще, а если и думают, то это когда они возмущаются, как много прибыли, добытой их потом и кровью, вы забираете себе.Их интересы на каждом шагу противоречат вашим.

Подобный образ мыслей постоянно подогревается СМИ. Массовые издания с готовностью пишут о всяких жалобах сотрудников закусочных на свою крошечную зарплату. Комментаторы требуют для этих людей “зарплату для достойной жизни”. И почти никто не говорит о том, что этим людям следует учиться, развивать у себя более ценные навыки и самим двигаться к тому, чтобы получать больше денег. Никто не пишет о том, как много вкладывает в бизнес его владелец, о риске, о снижении маржи, о повышени налогов и издержек в расчете на каждого сотрудника. В результате вырисовывается однобокая картина.

Как бухгалтер он понимал, что его банковский счет не вырастет и пенсионные сбережения не пополнятся оттого, что Берта будет довольна. Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему-то наемные служащие и разные общественные фигуры вбили себе в голову, что делать ваших работников счастливыми – ваша обязанность. эти люди забывают, что работникам вы платите: за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от парка Disneyland до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли.

Возможно, вам и не следует сомневаться в успехе Google, однако у всех остальных известных мне компаний, которые использовали подход “заботы и подпитки”, со временем возникало снижение производительности и прибыли. Такой подход предполагает, что сотрудникам нельзя поручить самим заботу о самих себе. Максимум производительности они достигнут лишь в том случае, если компания будит их по утрам, поднимает с кровати, кормит, одевает и приводит на работу. Вряд ли вы можете широким жестом разбрасывать деньги направо и налево. Поэтому вдохновляться примером Google или какого-то другого “волшебного предприятия” для целей управления вашим собственным персоналом, офисом или деньгами – очень плохая идея.

Если у вас нет программы ваши сотрудники придумают ее за вас. И это они скажут новичку, что нужно делать. Когда вы даете людям действовать по собственному усмотрению, результат будет для вас непредсказуем.

Чем меньше свободы вы дадите своим работникам, чем больше порядка будет в их действиях, тем более последовательными будут казаться их действия в глазах клиентов и тем лучше станет ваша петля обратной связи с клиентами. А это значит, что ваше предприятие будет лучше справляться с ростом, а его прибыли вырастут.

Большинству людей недостает систем даже для управления самими собой. Если вы не можете или не хотите управлять собой, то что заставляет вас думать, что вы можете или должны управлять другими?

Вы создаете эффективную систему управления бизнесом, когда документируете все, что делаете и дополняете работу эффективной системой управления производительностью.

Для чего нужны системы? Со временем у каждого нанятого вами сотрудника накапливается определенный объем знаний. Что происходит: если сотрудник покидает компанию, а у вас нет системы? С ним уходят знания, а кое-кому придется заново учить нового сотрудника в индивидуальном порядке всему, что тот должен уметь.

В бизнесе, основанном на людях, качество достигается при условии ежедневного соответствия, а в идеале и превышении, ожиданий ваших клиентов. И добьетесь вы этого только при наличии системы, подтверждающей, что каждое выполненное задание выполнено правильно.

Я – владелец, я – босс, я выстроил эту компанию своими кровью, потом и слезами. Я знаю многое, и, когда у нас появляется что-то важное, я прекрасно понимаю, что и моя команда видит это. Фактически в том, что касается их работы, они разбираются намного лучше меня. И когда речь заходит о важных решениях, затрагивающих других, я буду привлекать всех заинтересованных лиц и стремиться к поиску наилучшего ответа.

Сможете ли вы измерить поведение подростка, если будете проводить его аттестацию раз в годполгодаквартал? Здравый смысл наверняка подсказывает вам, что копаться в своих мыслях, анализировать действия и размышлять о дальнейших шагах раз в год – это слишком редко, да и , откровенно говоря, слишком поздно. Тем не менее многие компании продолжают держаться за эти системы запоздалых обзоров эффективности.

Во всех компания системы как минимум оказывают влияние, а как максимум осуществляют контроль над поведением людей. Если вы посмотрите на любую организацию, то обнаружите, что около 5% сотрудников не требуют стимулирования со стороны.

Вы не можете взять и развить другого человека. Вы не можете взять и замотивировать другого человека. Вы можете создать среду, в которой этот человек будет мотивировать себя, а вы будете способствовать его развитию. Но помните, менеджеры, считающие себя всезнайками не способствую развитию людей.

Если вы скажете “это не сработает”, то тут же увидите, как перед вами захлопнулись двери, ведущие к мыслям собеседника. Вместо этого ответьте следующее: “знаете, возможно, это сработает, но что вы будете делать, если….

У каждого из нас есть своя личная жизнь, и для каждого, даже для представителей 5%, личная жизнь оказывает сильное влияние на работу. И если у участника команды возникают личные проблемы, бывает критически важно сделать шаг назад, чтобы не потерять все то, что вы уже инвестировали в него.

Владелец бизнеса проводит мотивационную встречу по вопросам обслуживания клиентов, после чего обслуживание действительно улучшается на несколько недель, а затем (при отсутствии постоянных напоминаний) вы возвращаетесь к тому, с чего начали. Постоянно доносите до команды свои ожидания.

Вопреки множеству глупых теорий единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – получение выгоды. Многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким-то совершенно иррациональным соображениям!

Вы не обязаны обеспечить Мэри работой и не обязаны заботиться, чтобы ей хватало зарплаты прокормить себя, необразованного и не желающего ничему учиться мужа, троих детей, собаку, содержать две машины, пять мобильных телефонов и кабельное ТВ с премиум-пакетом каналов. Это Мэри должна стать таким ценным кадром, что ваш бизнесмен может без нее обойтись. Никто из работодателей не обязан платить за работу больше необходимого только потому, что с этим каким-то образом связаны потребности других людей.

Последний человек в компании, которому нужно урезать зарплату, – это вы сами. Не позволяйте себя чувствовать себя виноватым. Каждый человек получает тот доход, которого заслуживает своим поведением.

Если в вашей команде есть хотя бы один неподходящий участник, то никакие семинары по тимбилдингпу или выезды на природу не решат вашу проблему:

• наполните команду людьми, которые искренне хотят в ней работать и соответствовать наставникам, лидерам и другим участникам;
  избавьтесь от тех людей, которые превратились в балласт и которых должны тащить за собой все остальные;
  убедитесь в том, что все знают, что вы готовы решительно и последовательно избавляться от такого балласта.
  Лошади хромают в основном физически. Хотя у некоторых бывает и ментальная хромота: пропадает дух состязательности, воля к победе. Или слишком привередничают, требуя идеальных условий: не хотят выкладываться в дождь, в холод, в жару или если стартую с неудобной позиции. Так или иначе, захромают все. И если хромоту нельзя быстро и недорого исцелить, для такой лошади бега закончены.

Если еда протухла, ее выбрасывают. Если работник уже не выгоден, он должен уйти.

Ли Кокка придумал Mustang, одну из самых успешных моделей компании Ford. Но его уволили. Потом его решительность, хитрая организация продаж и энергичное лидерство спасли Chrysler. Но это не значит, что ребята из Ford поторопились с увольнением. Иногда сотрудник, который захромал и стал бесполезен на своем месте, в новых условиях может возродиться, взяться за дело с новыми силами и преуспеть.

Я работаю дома копирайтером, должен жестко выдерживать сроки, и у мен не один Мак, а целых три. Почему? Потому что, когда один зависает, ломается или в него вселяются бесы, я могу закончить работу на втором и распечатать что надо за день до последнего срока сдачи. Да, это увеличивает стоимость персонала. Но это легче решаемая экономическая головоломка, чем вдруг лишиться человека, без которого никак не сделать в срок работу для самого важного клиента или никак не составить налоговый отчет, пока вам не впендюрили некислый штраф.

Идея лидерства может привлекать, но решения, которые принимают носители лидерства, чаще всего бывают спорными и даже экстремистскими, и нет никакого способа объективно их оценить. Лидерство одного будет восхищать, а другие легко найдут в нем все признаки кретинства.

После долгих размышлений я пришел к выводу, что лидерство – это дутая идея. В бизнесе для повышения прибыли гораздо важнее те вещи, о которых можно договориться, которые можно точно изменить и которые дают предсказуемые, практически проверенные последствия, независимо от того, кто стоит у руля.

То, что вы считаете важной для своего бизнеса работой и что считают ею ваши люди – далеко не одно и то же.

Любой идиот или выпускник программы MBA способен создать длинный список причин, по которым нельзя что-то сделать, профинансировать или себе позволить. Но такая работа заслуживает в лучшем случае минимальной оплаты. Если это все, на что они способны, им лучше заняться этим где-то еще. В идеале в компании конкурента.

Если ваши маркетинговые стратегии и идеи ставят помехи рабочему процессу, создают трудности и даже хаос – пусть. Значит, так надо. Если придется заново перечертить прелестные разноцветные таблицы рабочего процесса, переписать должностные инструкции, заменить новыми людьми тех, кто не подходит по квалификации или не хочет перестраиваться, изъять деньги из других подразделений – аллилуйя! Правит маркетинг, все остальные – его слуги и рабы.

На других предприятиях, как это ни дико, главный императив – мир между хозяином и работниками. Немало мелких бизнесменов говорят мне, качая головой: Не стоит. Это слишком накалит обстановку на фирме. Забитые владельцы. Для них важнее сего, чтобы было удобно их наемных сотрудникам.

Когда люди, которые не любят продукт, получают контроль над компаний или занимают в ней руководящие должности, это нередко приводит к неприятностям.

Представьте себе, что заранее установленная вашими планами максимальная стоимость привлечения клиента составляет 100 долларов, а вы находите способ, позволяющий привлечь клиента за 99,5 доллара, то что делать? Вы ускоряетесь и пытаетесь привлечь по этой цене так много клиентов и так быстро, как только сможете, пока великий бог экономики не передумал и не нашла требовать 105 долларов. Если у вас есть возможность купить 100 000 клиентов – у вас есть для этого капитал или вы можете достать нужную сумму, то вы просто делаете это. Все максимально просто: если я буду давать вам 100 долларов, а выбудете отдавать мне взамен 99,5, то сколько раз вы захотите совершить подобный обмен? Но представьте себе, что какой-то крохобор установил бюджет на квартал, год, столетие, для вашего отдела и т.д., и как только вы достигаете бюджетного предела, вы должны прекращать свой обмен 99,5 на 100. Невероятно, но в реальной жизни такое происходит довольно часто. Фактически это неминуемо будет происходить, если управление компаний строится на основе бюджета.

Разумеется у вас нет на это бюджета – это новая идея.

Когда вы экономите этот доллар за счет замедления развития предприятия, разрушения его связей с клиентами или полного убийства его внутреннего духа, то этот сэкономленный доллар будет стоить вам в будущем 10 или 100. Крохоборы не улавливают этих различий. Для них сэкономленная копейка – это заработанная копейка и точка. Человек, который думает подобным образом, опасен.

Менеджер по производству и его подчиненные воспринимают каждую продажу как тьфу – дополнительная работа привалила, а любую сделку, по условиям которой им нужно хотя бы чуть-чуть отойти от стандарта, как неправильную. Советую следовать простому правилу: Не рассказывайте мне то как больно рожать, просто родите этого ребенка. Производственники верят в том, что  они усердно трудятся каждую минуту с утра до вечера, а сотрудника отдела продаж лентяйничают, обедают по два часа и натирают до блеска свои кольца на мизинцах. Им невдомек, что пять минут сконцентрированной работы отличного продавца могут обеспечить недельной зарплатой всю компанию. И наоборот, менеджер по продажам не имеет никакого интереса или сочувствия к менеджеру по производству. Поставьте между ними посредника, через которого они будут общаться.

Принято ошибочно полагать, что мотивация нужна лишь плохим сотрудникам, а лучшие сотрудники мотивируют себя сами. Но в реальности чем более способен, успешен и надежен человек, тем сильнее ему нужна толковая мотивация. И он просто не выносит неуважения и раздражающего влияния.

В любой сложно устроенной организации неизбежны неразумные, завышенные и сомнительные траты – и кто-то действительно должен считать и пересчитывать скрепки для бумаг.

Многие крохоборы считают, что они необходимы компании как кошки в амбаре. Они считают, что без них амбар будет захвачен мышами и крысами. Но не будем забывать, что мы не поручаем кошкам руководить амбаром и уж точно не доверяем им тренировку и мотивирование скаковых лошадей.

На рабочем месте мы должны понимать, что находимся на работе и не имеем права на скрытность. Чем бы ни занимались ваши люди – это ваше дело, пока они занимаются этим на территории вашей компании в организованное и оплаченное вами время.

Учебные из государственного университета штата Вашингтон обнаружили, что работники, которые знали, что за ними следят, делали больше, но не чувствовали себя довольными. Не потому ли, что им пришлось и вправду работать?

Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. У хороших работников это не вызывает недовольства. Недовольны только плохие.

Работать над бизнесом – значит решать большие стратегические и творческие задачи. Работать в бизнесе – значит погружаться с головой в бесчисленные мелочи рабочей рутины.

Единственный способ обеспечить соблюдение правил – вынудить к этому. Причем, сотрудник должен знать точно, что любой мухлёж раскроется.

У ваших работников свой частный клуб. Вы – не член этого клуба. В случае чего они скорее будут стоять друг за друга, а не за вас.

Вы не можете управлять реальными или мнимыми нуждами сотрудника ни через зарплату, сколько вы ее ни повышайте, ни через бонусы, ни через мотивационные семинары, ни через поощрения за отличную работу, ни через длительные взаимоотношения, н через членство в одной и той же церкви. Не можете.

Остается только уверенность вора, что ему все сойдет с рук. Это единственное, что вы можете и должны контролировать.

Ваша лидерская роль – вычислить, что ваши клиенты ценят больше всего и что они ценят меньше всего в отношениях с бизнесами типа вашего. Не то, что важно для вас. Не то, что по вашему мнению, должно быть важно для них.

Ваша роль как маркетолога – объединить все точки в четкое, понятное и приемлемое соглашение с клиентами. Отличный пример – компания Southwest Airline. Без еды, никаких примочек, довольно уродская загрузка в самолет: если ты чуть-чуть зазевался, тебе достанется кресло в середине; в принципе наши самолеты – просто автобусы с крыльями, но мы в лепешку расшибемся, чтобы взлететь без задержки и вовремя потаить вас в пункте назначения, а все неудобства путешествия наши люди смягчат добрым юмором.

Стремление к абсолютному совершенству – симпатичная теория. Но реальность такова, что все самые успешные, стабильные, доминирующие на рынке и самые прибыльные компании в любой области бизнеса находят для себя какой-то оптимальный баланс, как я описал выше.

Ваша контролирующая роль – обеспечить соблюдение стандартов. Без исключений, без отклонений, творческих рационализаций и импровизаций. Не только обучать людей, не только поощрять, но и заставлять.

Как бы вы ни старались все делать правильно и правильно устроить, если не будет контроля и принуждения, ваши труды пойдут насмарку.

Опоздания и прогулы среди рабочих и служащих в одной компании, где работало 47 человек, были притчей во языцех. Тогда я вел очень простую систему премирования – 100 долларов в месяц каждому, кто ни разу не опоздал. Раньше никто не мог приехать на работу вовремя, а бабушек при смерти у них было больше, чем идиотов в конгрессе. А теперь все оказывались на своих местах минута в минуту, бодрые, опрятные и готовые к работе.

Если награда становится привычным делом, ее принимают как должное и она превращается в бесполезную трату денег. Многие посчитают, что бонус – это награда за в целом хорошо сделанную работу либо – еще того хуже, – их обязательная доля в общей прибыли компании. С этой точкой зрения я не согласен. Таким способом не купишь ни лояльности, ни подчинения.

Бонусы – это плата за нечто ценное.

За фасадом всех развлекательных компаний типа Disney работает сложный, скрупулёзно проработанный и неукоснительно соблюдаемый комплекс стандартов и инструкций, обеспечивающих нанимателю жесткий контроль над столь беззаботными и независимыми с виду работниками. Сторонний наблюдатель видит импровизацию, посвященный знает, что все строго срежиссировано.

Все люди, которым удается по-настоящему многого достигнуть, – нахальные, требовательные, нетерпеливые и нетерпимые, они легко выходят из себя, орут и швыряют предметы, заставляя малодушных и слабовольных разбегаться в поисках укрытия. У большинства из нас просто нет времени на церемонии.

Опасайтесь менять себя, чтобы подстроиться под них. Помните, это они работают на вас!

Рассылаемые клиентам материалы должны осведомить их в чем-то. Предлагайте ценную информацию. Если ваши появления не будут ничего давать адресату, вы быстро исчерпаете кредит доверия.

Большинство владельцев компаний и менеджеров по продажам вкладывают слишком много времени и денег в попытки улучшить результаты неудачников, оставляя на произвол судьбы настоящих победителей. Но, поступив наоборот, вы можете заработать намного больше. Поддерживая лучших сотрудников, тесно сотрудничая с ними и предоставляя им больше ресурсов и возможностей, вы значительно увеличите объемы продаж. Такой же уровень поддержки, внимания и ресурсов, направленный на плохих продавцов, приведет лишь к незначительному приросту. Вам побольше или поменьше денег?

Часто руководители снимают с себя ответственно. Забывают убедиться в том, что кассиры поняли, чего от них ждут, объяснить им, что то их главная забота и ответственность, дать сценарий, по которому у покупателя следует запрашивать нужные сведения; забывают следить за тем, как идет дело, измерять результаты каждого кассира день за днем и извещать их всех о том, как работает каждый в сравнении с другими и т.п. И кто же виноват? Он сам.

Не расписывайте мне родовые схватки – покажите ребенка. Потому что никто из ваших балбесов не в ответе за результат. Они докладывают вам, что ДЕЛАЮТ, вы рассказываете мне, что они ДЕЛАЮТ, а при этом ничего не было СДЕЛАНО! Этот парень каждый день получал бюллетени о родовых схватках, но ребенок все не появлялся на свет.

Если вы станете обрывать любой разговор о том, что ДЕЛАЕТСЯ, и требовать показать СДЕЛАННОЕ или оставить вас в покое, чтобы хотя бы ваше время не утекало даром, люди увидят нужный вектор.

Как владелец собственного дела, вы одиночка. У вас может быть сотня-другая наемных служащих, дилеры, посылающие вам милые подарки, вас могут увенчать лаврами в местной торговой палате и т.п. Не обманывайтесь. Случись с вами какая-нибудь крупная неприятность, никого из этих людей не окажется рядом.

Бизнесмен делится прибылью, выплачивая жалованье, бонусы и пособия, приобретая услуги и товары, расплачиваясь на рекламу, отчисляя налоги и т.п. И только после всей этой дележки вы, владелец, можете забрать остатки. Это может быть 2% или вдруг 20%. В любом случае это далеко, далеко не 100%. Но отвечаете за все 100% вы и только вы. Никогда не упускайте это из виду.

Это знание дает вам право заботиться о себе. Рассматривать собственный бизнес ка купить к достижению личных целей. Поступать так, как будет лучше для вас. Вы должны безусловно позволить это себе: никаких угрызений совести, никаких отговорок.

Оправдания, которые приводят, объясняя, почему не могут сделать очевидные шаги:

• Мои люди не станут этого делать.
  Моим людям не понравится такие порядки.
  Берта не позволит.
  Это подрывает моральный климат.
  Надо быть каким-то тираном.
  А что подумают люди?
  Но мой бизнес совсем не такой.
  У меня нет времени на все эти затеи.

У бедных людей – большие телевизоры. У богатых – большие библиотеки. Предприниматели, которых я знаю, построившие замечательные бизнесы и заработавшие немалые состояния, могут, как и я сам, показывая вам свою большую библиотеку, рассказать, на какие действия их подвигло прочтение каждой из сотен книг на полках.

Табличка взаимодействия с работником в зависимости от уровня отношений:

Goodreads

Сейчас будет про сопли, расходимся.
Не знаю, что меня сподвигло читать эту книгу, но я не пожалел. Она еще раз убедила меня в том, что всему можно научиться. Даже чему-то абстрактному и нематериальному. В какой-то момент я даже задумался, что типа повзрослел, ведь, начал изучать темы, которые неудобны для меня.
Это стандартный психологический опус с отсылками к детству и отношениям с родителями. Но автор дает руководство к действию. Теория в том, что существует 5 языков любви, на которых “разговаривают” люди. Кто-то любит подарки, кто-то помощь и тому подобное. Автор рассказывает как распознать их в себе и других, и что делать. В каких-то местах похоже на манипуляции, но выводы по-моему вполне рабочие.
Есть у книги и минусы. Я не зря изначально упомянул о том, что это стандартная психологическая история. Автор постоянно манипулирует такими утверждениями как “многочисленные исследования доказали”, “огромное количество исследований показало” и т.д. Но никаких ссылок на эти исследования нет. Это так по-гуманитарному, так банально для рядового психолога. Сам подход от этого хуже не становится, доводы звучат логично и без каких-либо дополнительных доказательств. Но такой спекулятивный подход автора может говорить о том, что он проработал свои теории не до конца .

Есть одна важная мысль, которая натолкнула меня на дальнейшие размышления:
“Несмотря на негативные чувства к отцу и матери, вы можете начать проявлять любовь первым. Как только родители ответят вам взаимностью, все плохое, что было между вами, забудется.
Примечательно то, что это относится не только к отношениями с родителями, к любви и так далее, это отстоится ко всему в общему. Внешний мир не пойдет на уступки, не пойдет навстречу и не сделает первый шаг. Потому что это трудно. Чтобы побороть внешний мир, то первый шаг нужно делать самому. Никто кроме тебя не наладит отношение с коллегами, никто не сделает первый шаг. Я иногда удивляюсь, почему не все люди стремятся к некоторым улучшениям или обучению сами, но теперь понимаю, что это просто трудно. Это именно те испытания, которые подсовывает нам мир, та боль и страдания, с которыми мы должны справиться. Справился и получить отличный результат.

---

Вот основной тезис моей книги, написанной на основании тридцатилетнего опыта консультирования: существует пять языков любви, то есть пять способов выражения чувств. У каждого из нас доминирующим является какой-то один язык.

Пять языков любви применимы в любых общечеловеческих отношениях. Многие взрослые не чувствуют родительской любви не потому что отец и мать их не любят, а просто потому, что не умеют правильно выражать любовь.

Ребенок, окруженный материнской любовью и лаской, растет полноценным и уверенным в себе. И все наоборот, когда отсутствует эмоциональная связь с матерью. В этом случае малыш чувствует себя отверженным. Если вас в детстве обижала мать, скорее всего вы испытывали боль, злобу и даже ненависть.

Важно помнить еще одну закономерность: взаимоотношения не бывают статичными. Каждый из нас замечает колебания в своих отношениях с людьми то в лучшую, то в худшую сторону, но мало кто задумывается о причине этого.

Язык любви 1: слова поощрения.

Причина, по которой у тебя такие трудности в отношениях с противоположным полом, заключается в том, что ты не умеешь поощрять других добрыми словами, так как никогда сам этого не получал.

Чем быстрее ты научишься любить других, тем быстрее полюбят тебя.

Принцип 1: начинай с того, что уже имеешь.
Принцип 2: займи активную позицию.
Принцип 3: разработай тактику выражения любви.

Любить – это желать добра другому человеку.

Существуют слова одобрения. Глагол ободрить означает вселить бодрость, поднять настроение. У каждого из нас есть области, где мы чувствием себя неуверенно, где нам недостает мужества для достижения высоких результатов.

Наречия 1 языка:
• одобрение
• похвала
• теплые слова
• прощение

Язык любви 2: подарки.

Подарок – это выражение любви в материальных эквиваленте, которое несет в себе такой смысл: Я люблю тебя и забочусь о тебе.
Нет ни одной культуры, в которой бы подарки не символизировали любовь.

Для человека, любящего подарки, не важна их цена.

Чтобы сделать удачный подарок, нужно интересоваться жизнью окружающих, их увлечениями.

Люди обычно говорят о том, что их волнует. Если вы будете внимательны, то многое узнаете о предпочтениях своих друзей.

Нельзя форсировать события и принуждать кого-то принять вашу любовь.

Находясь в ее спальне, подарки будто все время говорят ей: Я тебя люблю.

Язык любви 3: помощь.

Прежде чем оказывать услугу, поинтересуйтесь: Можно вам помочь?. Если вам откажут, не воспринимайте это как личное оскорбление. Просто вас ставят в известность, что в данный момент не хотят общаться на этом языке любви.

Если кто-то выражает вам свою любовь на вашем основном языке, вы привязываетесь к этому человеку.

К сожалению, многие так и не поняли, почему настолько важно знать о пяти языках любви перед вступлением в брак. Они заключают священный союз в порыве эмоций, на пике страсти, свято веря, что так будет продолжаться вечно. Если на раннем этапе взаимоотношений вы научитесь говорить друг с другом на правильном языке, это принесет вам огромное удовольствие.

Язык любви 4: безраздельное внимание

У каждого человека есть врожденная потребность в близости, любви и контакте с другими людьми. Без тесной связи с себе подобными новорожденный младенец, к примеру, может отстать в развитии, потерять сознание, свихнуться и даже умереть.

Многим для начала необходимо научиться распознавать свои эмоции, мысли и желания, а затем пробовать выражать их словами самому себе и окружающим. Этот процесс называется ресоциализацией, когда происходит замена дисфункциональных детских моделей поведения на здоровые коммуникативные навыки.

Как стать внимательные слушателем:
• Слушая собеседника, поддерживайте с ним зрительный контакт.
• Слушая собеседника, не занимайтесь посторонними делами.
• Проявляйте к собеседнику чуткость.
• Наблюдайте за мимикой и жестами собеседника.
• Не перебивайте собеседника.
• Задавайте уточняющие вопросы.
• Заверьте собеседника в том, что вы поняли его.
• Спросите собеседника, можете ли вы ему чем-либо помочь.

Наречения 4 языка:
• душевные беседы
• умение терпеливо выслушивать
• совместная деятельность

Язык любви 5: физический контакт

Многочисленные исследования в области детского развития сводятся к одному: малыши, которых часто обнимали, брали на руки и ласкали, растут более эмоционально здоровыми по сравнению с детьми, долгое время лишенными положительного физического контакта.

Тело предназначено для физического контакта. В отличие от остальных четырех чувств, осязание не ограничено каким-то одним органом.

Однако, не все одинокие люди позитивно реагируют на прикосновения. Цель проявления любви – прежде всего, угодить другому человеку, а не удовлетворить собственные нужды.

Злость – чувство, которое обычно отстраняет людей друг от друга. Если вы попытаетесь обнять раздраженного человека, то наверняка получите отпор. Физический контакт в таких случаях, как правило, исходит из желания контролировать ситуацию, что, естественно расценивается другим как посягательство на его свободу.

Не обманывайтесь: то, что нравится вам, не обязательно приятно другим. Цель пяти языков любви как раз и состоит в том, чтобы прежде всего определить тот способ выражения привязанности, который наиболее приемлем для любимого вами человека. Ключевой вопрос любых взаимоотношений: что больше всего нравится другому, а не вам.

Как определить свой язык любви

1. Наблюдайте за своим поведением
Как вы выражаете любовь и признательность окружающими? Обычно мы делаем для других то, что хотели бы получить сами. Согласно моим исследованиям, 25% совершеннолетних людей проявляют любовь одним способом, а взамен рассчитывают получить другой.
2. Проанализируйте свои ожидания
Второй способ – анализ своих ожиданий.
3. Прислушайтесь к своим жалобам.

Как он/она чаще всего выражает любовь к другим людям?
О чем чаще всего он/она у вас просит?
На что онона недавно жаловалсяась?

Несмотря на негативные чувства к отцу и матери, вы можете начать проявлять любовь первым. Как только родители ответят вам взаимностью, все плохое, что было между вами, забудется.

Одна из целей свидании – лучше узнать представителей противоположного пола и научиться общаться с ними как с личностями. Если я не овладею искусством созидания полноценных отношений с другой половиной человечества, мои горизонты будут значительно сужены.

Никто из нас не совершенен. Зрелость не означает безупречность. Однако это не повод останавливаться на достигнутом. Если вы слишком замкнуты, вам будет трудно служить другим. Или наоборот, можете утомлять других.

Крепкие браки создаются на основании взаимных чувств и общих взглядов на жизнь. Когда вы выражаете любовь друг к другу на понятном для вас обоих языке, создается благоприятный душевный климат для того, чтобы ваша система ценностей нашла свое отражение в повседневной жизни.

Если вы с кем-то встречаетесь и сдираетесь жениться или выйти замуж, ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:
1. Соответствует ли интеллектуальный уровень партнера вашему уровню?
2. Достаточно ли хорошо вы проверили основание для социального единства? (Спорт, музыка, танцы, вечеринки, проф рост)
3. Достаточно ли хорошо вы знаете характеры друг друга – достоинства и недостатки?
4. Достаточно ли хорошо вы исследовали свое духовное снование?
5. Честны ли вы друг перед другом в отношении сексуального прошлого каждого из вас?
6. Определили ли вы язык любви друг друга?

Люди не умеют читать мысли. Они не знаю, что нас раздражает в них.

Просьба и требование в корне отличаются друг от друга. Любовь создает атмосферу, способствующую выполнению просьб друг друга. Уступить кому-то – проявление любви.

Ребенок бунтует не против дисциплины как таковой, а против формы наказания. В этом случае он будет чувствовать себя отверженным, а не любимым.

Любовь – это иногда решение действовать наперекор собственным чувствам.

Goodreads

Рекомендации прочитать эту книгу я слышал давно и от абсолютно разных людей: программистов, прокатов, менеджеров. Автор рассказывает о том как и что именно спрашивать у своих потенциальных клиентов, чтобы понять, нужен ли вам их продукт на самом деле. Но я понял, что описанные методы помогают не только в продуктах или бизнесе, но и в других ситуациях общения с другими.

Мне обычно нужное время, чтобы вникнуть и перенести полученные знания на свой опыт. Если в книге объясняют, а потом дают проверочное задание, я сразу не справляюсь. Я читаю, чтобы получить новую информацию, обработать ее и только уже потом понять имеет ли смысл применять все на деле. Не знаю норм это или нет, что до меня не сразу доходит, но не суть. Ведь с этой книгой произошло по-другому – у меня получилось сразу вникнуть, о чем пишет автор. Приводя примеры разных ситуаций с ответами людей на поставленные по теме книг вопросы, автор просил оценить хорошие ли описанные ответы. Я всегда попадал в точку. Потому что эти утверждения четко ложились на мою картину мира и опыт.

“Вы купили бы продукт, который выполняет задачу Х?”

Я сразу понял причины, почему это плохой вопрос.
Подходы из книги можно использовать не только в развитии и понимании своих продуктов, но и в общем в жизни. В эти дни произошла ситуация, которая полностью ложится на озвученное в книге. Я выбирал подрядчика для сборки мебели у себя в квартире, и созвонившись с одним, где мне не особо понравилось предложение, я в конце разговора вежливо их поблагодарил, сказал, что мне все понятно и очень интересно, что я им позже перезвоню. Естественно никогда больше им не звонил. В то время как с другим более удобным для меня подрядчиком в конце звонка я четко обозначил свои дальнейшие действия – спросил у них в первом же звонке, что делать дальше, какие следующие шаги. Это то, о чем говорит автор – как определить лесть и понять, что она значит на самом деле. Как распознать реальные намерения клиентов. Я был впечатлен тем, насколько бытовая ситуация из моей жизни буквально на следующий день легла на описанную в книге ситуацию.
В результате у меня получилось саммари, со списком полезных вопросов, к которому можно обращаться в нужный момент.

“Худший из вопросов, провоцирующих пустую болтовню начинается со слов Вы когда-нибудь…. Безусловно, они могут это сделать.

---

В большинстве случаев ни один бизнес-план новой компании не выдерживает первой встречи с клиентом. Поэтому чем раньше мы столкнем нашу идею или продукт с реальностью, получив при этом обратную связь от потенциальных клиентов, тем менее болезненно для нас это произойдет.

Тесты для мамы:
1. Говорите с ними об их жизни, а не о вашей идее.
2. Спрашивайте о конкретных вещах, которые происходили в прошлом, а не о взглядах или мнениях на перспективу.
3. Меньше говорите, больше слушайте.

Плохие вопросы:

Как вам кажется, это хорошая идея?
Только рынок сможет ответить, хороша ли ваша идея. Все остальное – не более чем мнения.
Золотое правило: мнения бесполезны.

Вы купили бы продукт, который выполняет задачу Х?
Золотое правило: любые прогнозы на будущее – это ложь, причем чересчур оптимистичная.

Сколько вы заплатили бы за Х?
Золотое правило: люди будут лгать вам, если они полагают, что вы хотите услышать ложь.

Какими функциями должен обладать продукт вашей мечты?
Золотое правило: люди знают, в чем заключается стоящие перед ними проблемы, но не знают, как их решить.

Почему вас это беспокоит?
Золотое правило: пока вы не поймете, каковы цели собеседника, вы будете стрелять вслепую.

Хорошие вопросы:

Каковы последствия этой ситуации?
Золотое правило: некоторые проблемы фактически не являются проблемами.

Расскажите мне подробнее, что произошло в последний раз?
Золотое правило: наблюдая за тем, как клиенты справляются с задачами, мы видим реальные проблемы и ограничения, а не то, как они воспринимаются клиентами.

Что еще вы пытались сделать?
Золотое правило: если потенциальные клиенты не пытались найти решение проблемы самостоятельно, они не обратят никакого внимания на решение, предложенное вами (и не купят его).

Как решаете эту проблему сейчас?
Золотое правило: хотя люди редко готовы сказать вам со всей определенностью, сколько они вам заплатят, они част могут показать, что представляет для них ценность.

Кто будет финансировать покупку?

С кем еще мне следует переговорить?

Есть ли еще вопросы, которые мне следовало бы задать?
Золотое правило: люди хотят вам помочь, но делают это редко, если вы не предоставляете им уважительную причину.

Вот три вида ложной информации, на которую нужно обращать пристальное внимание:
1. Комплименты.
2. Болтовня (общие фразы, гипотетические рассуждения, разговоры о будущем).
3. Идеи.

Худший из вопросов, провоцирующих пустую болтовню начинается со слов Вы когда-нибудь…. Безусловно, они могут это сделать. А вот еще похожие:
• Вы когда-либо делали…?
• Вы когда-нибудь будете делать…?
• Как вы обычно поступаете?
• Вы не думаете, что…?
• А могли бы вы…?
• Можете ли вы представить, что…?

Получив вопрос, вы должны понять, чем он продиктован. С этой целью вы задаете вопросы, чтобы докопаться до исходной причины. Почему клиентам не нравится решать задачу именно этим путем? Зачем им нужна эта функция? Как они справляются сейчас, не имея этой функции?

Вопросы для анализа запросов функций:

• Зачем она вам нужна?
• Какие действия вы сможете выполнять с ее помощью?
• Как вы справляетесь без нее?
• Как вам кажется, мы должны добавить эту функцию незамедлительно или это можно сделать попозже?
• Как она впишется в вашу текущую работу?

Вопросы для анализа эмоциональных сигналов:

• Расскажите мне об этом подробнее
• Кажется, такое положение вещей вас действительно не устраивает. Уверен, вам есть что рассказать
• Почему эта ситуация столь ужасна?
• Почему вы до сих пор не смогли исправить положение?
• Кажется, вас просто переполняют эмоции. Вопрос действительно настолько серьезный?
• Почему это вас так радует?
• Пожалуйста, продолжайте!

Помните о том, что комплименты бесполезны, а одобрение окружающих не сделает ваш бизнес эффективнее. Не говорите о своей идее и собственной персоне, пока не будете готовы просить собеседника о твердых обязательствах.

Золотое правило: если вы рассказали о своей идее, окружающие постараются пощадить ваши чувства.

Золотое правило: любой скажет, что ваша идея великолепна, если вы будете настойчиво говорить о ней.

Вы не сможете научиться ничему полезному, если не будете готовы просидеть несколько минут не раскрывая рта, даже если вам на ум пришло что-то поистине замечательное.

Вопросы категории насколько важна эта проблема

• Насколько серьезно ты относишься к…?
• Ты зарабатываешь на нем деньги?
• Ты пытался заработать на нем больше?
• Сколько времени ты тратишь на него еженедельно?
• Есть ли у тебя важные устремления, связанные с…?
• Какими инструментами и сервисами ты пользуешься при работе с ним?
• Что ты уже сделал для его улучшения?
• Каковы три важных аспекта, которые ты пытаешься исправить или улучшить сейчас?

При наличии высоких продуктовых рисков вы не можете получить весомых доказательств жизнеспособности вашего бизнеса только из разговоров с потенциальными клиентами.

Золотое правило: если кажется, что собеседник делает вам одолжение, разговаривая с вами, вероятно, ваша беседа чересчур формально.

Тревожные признаки:

• множество безрезультатных контактов;
• комплименты в конце встреч-презентаций;
• отсутствие договоренностей о следующих шагах после встреч-презентаций;
• впечатление, что встречи прошли нормально;
• отсутствие ценных ресурсов, вкладываемых клиентами.

Если после встречи, посвященной продукту или продажам, вы не знаете, что будет происходить дальше, значит, встреча оказалась бесполезной.

Чем больше ресурсов ваши потенциальные клиенты вкладывают, тем с большим доверием вы можете воспринимать те приятные слова, которые они вам говорят.

Потенциальные клиенты не станут реальными, пока вы не дадите им возможность ответить отказом на ваше предложение.

Теория шести рукопожатий применима и к общению с клиентами. Задав пару нужных вопросов, вы найдете любого человека, который вам необходим.

Продолжайте беседовать до тех пор, пока вы слышите что-то новое.

Хорошие клиентские сегменты формируются по принципу кто – где. Если вам непонятно, где искать клиентов, продолжайте делить выбранный сегмент на меньшие подгруппы, пока не обретете ясность.

Типичная ошибка бизнесмена: ходить на всевозможные встречи, а потом инструктировать коллег. Рассказывая своей команде о том, что я узнал, вы фактически указываете, что им нужно делать.

Вы не можете поручить изучение клиентов сторонним специалистам. Если человек, взятый со стороны, принесет вам плохие новости, понять и принять это будет непросто.

Признаки того, что вы действуете для галочки:

• вы говорите больше, чем ваши собеседники;
• они говорят вам комплименты и хвалят вашу идею;
• рассказав им о своей идее, вы не знаете, куда двигаться дальше;
• вы не делаете записи;
• вы не проанализировали записи вместе с командой;
• получив неожиданный ответ, вы не пересмотрели свою идею;
• ни один из вопросов, которые вы задали, не приводил вас в ужас;
• вам не до конца понятно, ответ на какой большой вопрос вы пытаетесь получить.

Нет смысла тратить несколько месяцев только на общение с клиентами и лишь затем переходить к разработке продукта. Уделите этой работе неделю, от силы две. Сформулируйте идею и сделайте клиентам такое предложение, в ответ на которое они дадут твердые обязательства.

Goodreads

Прошелся по книге двух ребят из Хабаровска, за чьим творчеством давно слежу. Вроде даже когда-то рекомендовал их курсе про долгие начинания. Не спешил с этой книгой, потому что думал, что это будет печатный вариант того же курса, но оказалось не так.

Основные идеи и методы, которые я выписал из нее, интересны тем, что я выписал много чекистов и вопросов для саморефлекции. Много инструкций, чтобы остановиться, задать себе вопросы, ответить и идти дальше с понимаем, что происходит и как быть.

У Дорофеева есть методика – записывать абсолютно все задачи, которые нужно сделать, чтобы разгрузить мозг и дать ему возможность эти задачи выполнить. Ребята же пошли дальше – они предлагают записывать не только задачи и дела, но и все ощущения, убеждения, страхи и остальное. Чтобы потом спокойно и без задних мыслей все это обработать.

В этой книге намного больше полезного, чем я выписал. Просто многое из текста я уже знаю и освоил – не первый день же знаком с авторами, а в их курсе даже есть темы, которые были написаны с моей подачи. Поэтому надо читать самому, чтобы найти пересечения со своим опытом и научиться себя правильно обманывать :)

Внешние обстоятельства – это неожиданное и внезапное из мира: проспал, потерял ключи, простудился. Эти факторы существуют вне зависимости от моего желания.

Я не могу изменить погоду и мгновенно прокачать умение концентрироваться, но могу принять и подстроиться. Чтобы понять свою физиологию и принять ее, нужно постепенно изучать себя: кому-то легко вставать по утрам, кто-то проигрывает вечный бой шоколадному торту. У каждого свое кино.

Я долго не мог усвоить простую мысль: чтобы была энергия что-то делать, нужно, чтобы задача встраивалась в личную картину мира. Поэтому я в любом деле ищу интерес, а если не могу найти – не берусь.

Чтобы найти свой интерес, я задаю себе вопрос “зачем” столько раз, сколько нужно, чтобы внутри щелкнуло.

Мне больше нравится вопрос “зачем”, а не “почему”. Их разница в том, что “зачем” – это такой гарпун, который закидывается в будущее и помогает понять, как изменится жизнь, если я что-то предприму. В отличие от “почему”, который про самокопания в прошлом и попытку найти причину.

Если дело новое и я не знаю, с чего начать, потому что нет опыта, то начинаю с вопроса “чего мне не хватает, чтобы это сделать”.

Как запускать новые начинания

• Запишите, найдите пользу и придумайте проект. Запись помогает перейти к действию и экономит энергию; без личного интереса, скорее всего, ничего не получится.
  Если хотите разобраться с быстрым, но муторным делом – спланируйте, разбейте задачу на простые шаги, начните с того, что есть под рукой.
  Если все сделали, но не сработало — значит, где-то наврали себе.
  Иногда, чтобы достичь состояния, нужно придумать проект, в процессе достижения которого обретаются желаемые навыки и состояние. А иногда нужно просто сделать что-то, чего вы хотели бы долбится, теми средствами и способами, которые уже есть прямо сейчас.

Вопросы для размышления:

• Что мне важно в жизни?
  Какие три основные жизненные задачи я могу выделить?
  Что бы я делал, если бы мне осталось жить полгода?
  Что мне нравится делать, что прокачивает самоуважение и удовлетворенность?
  Что я хотел бы сделать, но всегда боялся попробовать?
  Какая у меня самая смелая мечта при условии, что я не могу потерпеть неудачу?
  Пока не щелкает – займитесь своим здоровьем: выспитесь, сходите на тренировку, запишитесь на психотерапию, позаботьтесь о себе. Жизнь – не чертов марафон.

Как понять, что будет, если не делать

• “Что, если ничего не делать” – вопрос, который помогает найти ценность в деле.
  Если ценность в том, чтобы избавиться от неприятных чувств, то стоит придумать как это сделать иным способом.
  Иногда просто хочется попробовать – это нормально, и не нужно заставлять себя заканчивать такие проекты.
  А иногда нужно придумать себе авральные условия, чтобы появилась причина делать; в противном случае может прилететь по голове.

Я постоянно ошибаюсь в прогнозах, потому что так устроен мозг. Он предсказывает возможности, которые сравниваются с реальными сигналами. Чем больше опыта, тем точнее предсказание. Но все равно модель реальности в голове всегда будет отличаться от самой реальности – поэтому будут ошибки.

Смысл в том, чтобы замечать ошибки своего мышления и рационализировать их:

• описываем ситуацию, которая вызвала неприятные эмоции;
  записываем мысли, которые автоматически возникли в связи с ней;
  находим в них когнитивные искажения (включая долженствование) и разбираем, почему следовать им глупо.

“Слайдер” в голове – это история про вариативные подходы. Я могу не заниматься сегодня зарядкой, а могу потянуться минуту, помахать руками 5 минут; захочу – и проведу все 30 с турниками и брусьями. В любом случае, я позанимаюсь зарядкой и зачеркну пунктик на сегодня, даже если буду делать это всего минуту. В концепции слайдера важно найти состояние, при котором я занимаюсь какой-то практикой без сопротивления. Но занимаюсь.

Как разрешить себе останавливаться

• Примите мысль, что начинать делать ерунду – это нормально.
  Обратите внимание на приступы долженствования.
  Рационализируйте, почему “должен” – ерунда.
  Разрешите себе ошибаться и делайте по чуть-чуть, чтобы просто привыкнуть к проекту.
  Замените переключатель слайдером.

Если запутался – воспользуйся компасом, который подскажет, куда двигаться:

• Что я делаю?
  Зачем?
  Что будет, если не делать?
  Можно ли сделать неидеально?
  Как я буду получать обратную связь?

Как сбавиться с раздражением

• Часто раздражение – реакция на отвлечение от чего-то более важного. Возможно, цель намылилась – проясните это.
  Измените стимул, запускающий привычку, или придумайте новый и внятный.
  Придумайте награду, ради которой на самом деле хочется действовать.

Страх змей и пауков это один из двух инстинктов, которые есть у любого человека с рождения. Все остальное – не инстинкты, а выученное поведение.

Глобальные мысли о себе и жизни нужны для того, чтобы познакомиться с самим собой:

• Кем я себя ощущаю?
  Ради чего я встаю по утрам?
  Что для меня важно?
  Что я люблю?
  Что ненавижу?
  Над чем мне нравится работать?
  Как я расслабляюсь?

На эти вопросы нельзя ответить с ходу; это процесс, который у меня, например, может длиться и по полгода.

Чтобы проработать убеждения, прежде всего нужно учиться их замечать и записывать.

Я за то, чтобы просто с чего-нибудь начать и посмотреть, насколько это комфортно. Нет обязательных правил создания регулярности для каждого, все стоит подгонять под себя. Но без регулярности легко слететь с практики.

“Метод прогрессивного джипега” Артемия Лебедева: “Проект готов в любой момент времени, дело в проработанности деталей”.

Управление и поиск полезного действия – это будто детализация проекта. Когда сил много – я могу копаться в деталях и двигаться вперед, когда чуть-чуть – сделать самое важное, продвинуться вперед и не насиловать себя.

Не врать – значит планировать только те дела, на которые хватит времени. Это сложно, и сперва вообще может ничего не получиться. С опытом будет легче.

Как и зачем разбивать большие проекты

• Чтобы не забыть запланированное на год, придумывайте промежуточные цели.
  Чтобы не зарыться в составление планов, расписывайте задачи на ближайший месяц, неделю и день. Каждый из этапов двигает к завершению большого проекта.
  Держите эти задачи перед глазами и регулярно синхронизируйтесь: что получается, что нет, как вообще все идет по ощущениям. Но не чаще раза в неделю.
  Жизнь все равно возьмет свое, и в какой-то момент систему придется пересматривать. Помните, что это нормально.

Излишняя старательность вредна – это штука, на которой я долго спотыкался. Мне казалось, что нужно учиться до тошноты, до состояния, при котором мозг отказывается воспринимать новую информацию. Но из книги про дрессуру выяснилось, что лучше заканчивать практику до наступления усталости.

Записывайте в блокнот все планы и идеи, которые приходят в голову. Все внезапные идеи стоит записать и вернуться к ним позже. Так сглаживаются два встроенную в голову косяка. “Нам кажется, что мысль, только что пришедшая в голову, важнее, чем текущее занятие. Потому что срабатывает логическая ошибка под названием привлекательность новизны” – Даниэль Канеман.

Второй косяк – “эффект древнего проема”. Человек намного чаще забывает увиденное или услышанное, выходя за дверь. Это происходит из-за смены контекста.

Переключение в соцсети не создает ощущение отдыха, потому что мы как смотрели в монитор, так и продолжаем это делать: внимание все так же концентрируется. В перерывах желательно вставать из-за компьютера, потягиваться и делать какие-то механические дела.

Эксперимент Корнеллского университете показал, что использование автоматических напоминаний об отдыхе повышает продуктивность на 13%.

Если я сделал все из того, что запланировал, значит, я уже молодец и могу отдохнуть. Сидеть за столом просто потому, что есть концепция правильного рабочего времени – это насилие.

Как только я понимаю, что застрял и меня все бесит, я первым делом прекращаю на себя давить и меняю обстановку. Это нужно, чтобы избавиться от негативных мыслей, которые формируют контекст восприятия.

Поначалу вырваться из текущего действия сложно. Например, я заметил, что мне тяжело оторваться от работы, если я еще не дошел до логической точки. Но это важный навык, которому стоит учиться: это помогает быстро переключаться и сокращать тормозной путь.

Как не напрягаться

• Перестаньте делать то, что делали, и возьмите 15-минутный перерыв на ничего.
  Снизьте детализацию требований к себе.
  Понаблюдайте за мыслями, действиям и дыханием. Ведите себя так, как ведете в спокойном состоянии.
  Если страшно, скажите себе, что это азарт.
  Чаще обнимайтесь.

Чтобы разогнаться, я выбираю несколько простых дел, которые можно быстро сделать и зачеркнуть. Мелкие дела должны быть конкретными и конечными.

Как не скучать

• Всегда начинайте с разбора, зачем все это нужно: в чем проблема, где ваш интерес, как вы все будете делать.
  Сделайте привычное иначе.
  Придумайте ритуалы и правила, которые помогут справляться с импульсами.
  Начинайте с простых дел, с которыми можно справиться за 25 минут.
  Возьмите паузу, если не идет.

Если проговорить, что и когда будешь делать, то шанс не слиться значительно увеличивается, потому что часто нам не хватает именно ясности, а не мотивации. Планируйте максимально детализировано: “Я буду бегать три раза в неделю около 20:00, когда будут нормальные погода и настроение”.

Как делать несколько практик одновременно

• Чтобы не набрать лишнего, спрашивайте “зачем” и “что, если не делать”.
  Смиритесь, что быстро выучить навык не получится, учите отдельные приемы.
  Разберитесь со временем практики: понимание снижает напряжение.
  Если практика требует инструментальной подготовки, готовьтесь поэтапно.
  Не забывайте заботиться о себе.

Если задача была изначально выбрана от скуки, дело помогло с ней справиться в процессе и потребность удовлетворена – все хорошо, ничего не случится, если сойти с дистанции раньше.

Как не кидаться с одного проекта на другой

• Знать, что и зачем делаете: какую боль это успокаивается, какую пользу дает, как это вообще щелкает и отзывается внутри.
  Понимать, почему будет не очень, если захочется закончить раньше.
  Научиться получать удовольствие в процессе.
  Отпускать, если не цепляет: иногда задача решается в процессе, и тогда можно заканчивать раньше установленного срока.

Завтракайте тем, чем хочется, а не тем, что проще приготовить.

Листание картинок по теме отлично поднимает боевой дух и дико мотивирует. Я заметил, что иллюстрированная задача на неделю торкает лучше сухого текста. Потому что визуал считывается быстрее и поэтому вызывает эмоции. А чем сильнее эмоция, тем больше значимость.

Как понять, когда продолжать

• Чтобы разобраться, продолжать или заканчивать, нужно прояснить ситуацию. Вообще сопротивление – нормальная реакция на новизну.
  Прояснить = знать, что и зачем я делаю: какую боль это успокаивает, какую пользу дает, как это вообще щелкает и отзывается внутри.
  Если не хочется выполнять определенную задач, но это объективно полезно – можно попробовать продолжить ради двух вещей: артефакта и дисциплины. Артефакт – результат с левел-апом, дисциплина – рутина для фундамента и практики.
  Если не хочется, нет потребности, проект не цепляет – заканчивайте с ним.

Скука – отличный показатель того, что что-то идет не так. Развитие там, где новизна и немного преодоления.

Тормозите дела, если:

• практика не ведет к цели;
  ведет, но неэффективно: плохо поставлена техника или нет вызовов;
  цель уже достигнута, и вы действуете по инерции;
  не хватает ресурсов: времени, сил и внутреннего пространства;
  просто надоело и больше не хочется.

Заканчивайте мини-проектом, который можно пересмотреть-переслушать и показать своему мозгу: гляди, я не просто время зря тратил, а вот этой штуке учился.

Как искать поддержку

• Подберите окружение. Общайтесь с теми, кто вдохновляет и поддерживает. Тех, кто угнетает, – в лес.
  Окружение побеждает волю и критику. При правильных манипуляциях у нас нет шансов.
  Поддерживайте начинания, собираясь в группы. Пользуйтесь тем, что мы социальные ребята. Это приятно.
  Найдите ментора. Как вырастите – станьте ментором сами.
  Учитесь быть благодарным: и вслух, и про себя.

Я – не мои мысли и эмоции. Мысли и эмоции – субъективные переживания, которые быстро меняются и сильно зависят от контекста, ассоциаций и внутреннего состояния.

По-быстрому помогает прописывание или проговаривание ситуации. Почувствовал напряжение – записал, что чувствую.

Для дополнительной дистанции помогает замена конструкции с “я лузер” на “у меня мысль, что я чертов лузер”, “он олух, который все испортил” на “у меня мысль, что он олух, который все испортил”.

Другой прием – “ментальный автобус”. Я в нем – водитель, а навязчивые мысли – пассажиры, которые требуют ехать туда, куда нужно им. Как водитель, я могу реагировать как угодно: попросить замолчать, проигнорировать, посмеяться.

“Так, я хочу этот пончик прямо сейчас; блин, правда хочу; привет, пончик” > Мысль: “Так, я хочу этот пончик прямо сейчас”; Я: “Ага, я тебя слышу. Но не сегодня, у нас другой маршрут.”

Goodreads

Бизнес роман – это некий аналог обычной нон-фикшен литературы, только рассказанный через придуманную историю со своими персонажами. Пять пороков команды ровно такой роман, где новый руководитель приходит в компанию и наводит там порядок. Одна из самых примечательных слов этого текста для меня стало “нетребовательность”. Очень доступно рассказано то, к чему может привести ситуация, каждый каждый член коллектива не отвечает перед друг другом за свою работу. Когда люди, стараясь избегать неудобных конфликтов, закрывают глаза, если их коллега плохо работает. Большой снежный ком последствий настигает каждую команду, которая подвержена этим порокам.

Раньше, когда я слышал словосочетание “бизнес роман”, то это вызывало у меня только приглушенные смешки. Вообще слово “роман” у меня ассоциировалась всегда с Джейн Остин и этими сопливыми любовными историями, которые я никогда не мог читать. А тут еще и бизнес в связке. Но все изменилось, когда я прочитал первую подобную книгу, которая называлась Deadline.

Я не готов дать заключение, хорошо усваивается такой материал или нет, но точно готов заявить, что читать такие истории значительнее интереснее, чем сухие правила и методички.
Это история про команду, где преобладали неконструктивные конфликты, общая необязательность, отсутствие доверия, отсутствие коллективной ответственности и заинтересованности и так далее. В руки главного героя попалась команда профессионалов, которые отвратительно работали друг с другом, и вместе с ними проходишь путь по восстановлению этой команды. Как всегда выписал самые интересные доводы, но сухой текст все равно не передаст нужной атмосферы тут нужно читать самому. А я остался доволен.

Первый порок – это взаимное доверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Взаимное недоверие создает почву для развития второго порока – ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды – необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.

Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим – четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа “это не мое дело”.
Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока.

Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.
В книге есть тест на выявление всех пороков у себя в команде.

Взаимное недоверие

Доверие – вот основа настоящей командной работы. Первый порок команды возникает, когда некоторые ее члены отгораживаются от коллег. Может, кому-то это кажется невероятным, но я это знаю точно. Доверие очень важно. Может быть, это даже самое важное.
В настоящей команде люди живут как одна семья, с готовностью признают свои ошибки и слабости, свободно говорят о том, что их беспокоит, и не боятся, что их осудят или поднимут на смех.

В контексте создания команды доверие – это убежденность членов команды в том, что действия коллег диктуются благими намерениями, поэтому не надо бояться и защищаться. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину. В итоге члены команды могут сосредоточиться на работе и не тратить силы на защиту от интриг и козней.

В командах, пораженных пороком недоверия люди…

• скрывают свои слабости и ошибки от других;
• не критикуют коллег;
• неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;
• быстро делают выводы о намерениях и убеждения других, не пытаясь разобраться;
• не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;
• много времени и сил тратят не на работе, а на то, чтобы произвести впечатление;
• не высказывают недовольства;
• боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Есть упражнения, которые помогут преодолеть первый порок.
“Немного о себе” – задать каждому из участников собрания несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер. Братья и сестры, место рождения, проблемы в детстве, хобби, первое место работы, самая плохая работа. Просто удивительно как плохо люди в современном обществе знают друг друга и как мало надо, чтобы это изменить.

Также поможет: обратная связь, командные спортивные упражнения, составление описаний личности и поведения.

Роль лидера. Главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде – это первым продемонстрировать свою уязвимость.

Уход от конфликтов

Во всех эффективных командах, с которыми мне довелось работать, существует определенный уровень конфликтных ситуаций. Даже в командах с очень высоким уровнем взаимопонимания разногласий хватает.

Если мы не доверяем друг другу, то у нас не может быть открытого, конструктивного, плодотворного конфликта. Поэтому для нас в порядке вещей фальшивое согласие.

А что плохого в согласии? Собственно, плохо отсутствие конфликтов. А согласие – вещь хорошая, но только если оно является результатом постоянного преодоления трудностей и разрешения конфликтов. Если под согласием мы понимаем всеобщую апатию и боязнь высказать собственное мнение или искренние чувства, то это очень плохо.

Если вы сами саботируете выполнение договоренностей, то и остальные будут делать так же. Именно поэтому такое значение имеет готовность идти на конфликт.

Люди, которые не решаются высказать свое мнение или боятся реакции на него, не чувствуют себя полноправными участниками проекта и не станут работать над ним до изнеможения.

К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе.
Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избегают их, потому что боятся обидеть кого-нибудь, что в итоге приводит к возникновению напряженной обстановки. Если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать.

В командах, которые боятся конфликта…

• скучные совещания;
• процветают интриги, копятся взаимные обиды;
• не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
• работники не прислушиваются к мнениям друг друга;
  время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, вводящие к минимум риск межличностных конфликтов.

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они, лидеры, не справились со своими обязанностями.

Необязательность

Как только мы достигаем определенности и распределяем обязанности, каждый из нас отвечает перед коллективом за свои действия, за качество работы и свое поведение; а коллектив и каждый его член имеет право потребовать от каждого из нас отчета. Кажется, это просто, но большинство менеджеров всеми силами стараются этого избежать. И особенно неприятно им проявлять требовательность к коллегам, поскольку больше всего на свете мы не хотим испортить отношения с окружающими.
Например, вы понимаете, что ваш коллега делает что-то не так, но, вместо того чтобы напрямую высказать ему это, вы решаете промолчать, потому что у вас не хватает мужества сказать ему это в глаза.

Конструктивный конфликт обладает тем бесспорным преимуществом, что позволяет всем членам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение.

Сильные команды гордятся своим умением добиваться слаженного исполнения принятых решений, даже когда нет уверенности, что решение правильное. Любое действие лучше его отсутствия.

В конце совещания предложите команде подвести итог: в кратком виде сформулировать основные решения и договориться, что нужно довести до сведения всех заинтересованных лиц.

Безответственная команда…

• не может четко объяснить себе свои цели и задачи;
• упускает возможности, тратя время на обдумывание и бессмысленный сбор информации;
• порождает безответственность и боязнь поражения;
• без конца обсуждает свои планы и решения;
• заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Лидер ни в коем случае не должен поощрять фальшивое согласие и откладывание решений.

Нетребовательность к другим

От некоторых людей трудно требовать выполнения их обязанностей, потому что они очень милы и всегда готовы прийти на помощь. От других – потому что на них где сядешь, там и слезешь. Третьи грубы, и с ними лучше не связываться. Проявлять требовательность, добиваться ответственности и выполнения обязательств очень трудно, даже от детей.

Вы полагаете, что доверие – это уверенность в том, что коллеги прекрасно работают и не нуждаются в понукании. На самом же деле доверие – это осознание того, что если коллеги вас критикуют, то делают это для вашего же блага.
Критикуя, проявляя требовательность, не унижайте человека и всегда исходите из того, что ваш коллега старается изо всех сил. Но будьте требовательны непременно. И никогда не отступайте. Безответственность недопустима.

Нетребовательность другим объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле – нежеланием попадать в непростые ситуации.

Членов команды надо обязать регулярно оценивать выполнение обязательств и стандартов. Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно.

Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные достижения.

Нетребовательная команда…

• страдает от взаимных обид, когда одни работают хорошо, а другие – плохо;
• косвенно поддерживает посредственность;
• срывает сроки и показатели;
• взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра.

Безразличие к общему результату

Когда каждый сосредоточен на общем результате и использует его как мерило собственного успеха, эго остается под контролем. Неважно, как каждый оценивает собственное положение, но, если команда проигрывает, проигрывают все.

Представьте себе тренера баскетбольной команды, который в перерыве приглашает к себе для обсуждения игры (с глазу на глаз!) сначала нападающего, затем центрового и так далее – всех игроков по очереди, причем каждый из них понятия не имеет, что обсуждалось с другими. Это не команда, это сборище единоличников.
Каждый из вас, вы все отвечаете за продажу. Вы все отвечаете за маркетинг. Вы все отвечаете за разработку, работу с клиентами и финансы.

Мы пытаемся выяснить насколько хорошим должен быть наш продукт. Мы пытаемся понять, сколько усилий надо приложить, чтобы создать технологии будущего. И один человек не может ответить на эти вопросы, потому что никто не обладает полнотой информации. Правильный ответ мы сможем получить, только если выслушаем каждого и составим общую картину.

Именно с нетребовательности и отсутствия взаимного контроля начинается безразличие к общему результату.

Членам некоторых команд достаточно просто ощущать свою принадлежность к некой группе.

Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

Поощряйте за достигнутый результат.

Команда, которой безразличен общий результат…

• не развивается или деградирует;
• редко побеждает конкурентов;
• теряет амбициозных работников;
• косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей;
  легко теряет направление и фокус.

Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же.

Остальное

Будь у Кэтрин чуть меньше опыта руководящей работы, у нее опустились бы руки. На какое-то мгновение она почувствовала острое разочарование от того, что доброжелательная атмосфера, которую она так старательно создавала, исчезает на глазах, но тут же поняла, что проявление открытого сопротивления – это как раз то, что требуется группе для первого шага на пути решительных изменений.

Интриганы – это люди, которые говорят и поступают так, чтобы окружающие действовали в их личных интересах, а не так, как того требует интересы дела.

Большинство нормальных людей не вступают в дискуссию ради процесса. Они хотят, чтобы их мнение выслушали, учли и отреагировали на него.

Члены команды не чувствуют своей ответственности, если не согласны с утвержденным планом действий. Другими словами, если план им не нравится, то на упреки в плохой работе они могут сказать: “А мне эта затея с самого начала была не по душе, и я вас об этом предупреждал”.

Когда одинаково все, на самом деле не важно ничего.

Вы пожимаете плечами потому что не согласны, но не хотите спорить, или потому что вам нечего возразить?

Следующие несколько часов группа знакомила новенького с пятью пороками команды. Ник рассказал о значении доверия. Джен и Джек объяснили, что такое конструктивный конфликт и обязательность. Карлос поведал о важности требовательности, а Мартин растолковал, почему общий результат важнее личных амбиций. Затем все рассмотрели его результаты в тесте Майерс-Бриггс, разъяснили ему роли и обязанности всех членов команды, а также главные цели.

Goodreads

Недавно я писал о том, что мне не нравится, когда людей делят на типы, потом что это переходит в крайности. И внезапно мне попалась под руки еще одна книга, где занимаются тем же самым. Но в этот раз автор сумел изменить мой взгляд на такие практики. Автор говорит о том, что все пытались категоризировать людей: Гиппократ, ацтеки, даже концепция детектора лжи Марстона основана на этом же. Такие примеры позволили взглянуть на эти доводы иначе, возможно в этом действительно есть какой-то смысл. К середине книги был такой же пример, когда человеку не нравился этот подход, но причина, которую он озвучивал как корень своего недовольства, заставила меня задуматься: “Его беспокоило то, что он увидел в моей классификации способ манипулировать им самим, и ему это очень не понравилось”. И с самого начала автор указывает на то, что независимо от того, нравится деление или нет, это приходится делать.

По ходу прочтения книги я постоянно ловил себя на мысли, что даже людей, которые меня давно окружают, я не могу полностью определить к одному типу. У всех были какие-то но, у всех были какие-то особенности от разных типов. Автор иногда указывает это как смешанные типы, но какой тогда смысл в типизации, если их допустимо смешивать? С другой стороны, автор дает руководство, что делать с тем или иным типом, и я однозначно буду пробовать его советы в деле.

Что примечательно. Подарили эту книгу на НГ, причем абсолютно незнакомый мне человек. И это уже не первый раз, когда мне случайно попадается продолжение какой-то волнующей меня темы, хотя я специально это продолжение не ищу. И не первый раз оно так кстати.

Все, что вы говорите определенной личности, фильтруется через ее опыт, предрассудки и предубеждения.

Какой бы тип общения вы ни избрали, как личность вы всегда останетесь в меньшинстве. Независимо от вашего типа поведения, большинство мыслит и ведет себя иначе.

Для того чтобы понять и принять стиль поведения другого человека и его способ общения, вам придется выйти на новый уровень компетентности, учитывать то, как по-разному разные люди могут реагировать в разных ситуациях. Ваши шансы наладить мосты с людьми значительно возрастают.

Дети повторяют то, что видят вокруг, и чаще всего родители становятся для них образцом для подражания – мама для девочки, а папа – для мальчика.

Автор делит людей на 4 типа: красный, желтый, зеленый и синий. Я собрал инфу о всех типах в отдельные блоки. Сначала описание типа и его паттернов, затем способы критиковать, после перечисляются факторы стресса, а в конце советы по адаптации к поведению того или иного типа.

КРАСНЫЙ

Доминантный.

Характеристики: Ведущий, амбициозный, волевой, целеустремленный, нацеленный на решение проблем, решительный, состязательный, сильный, любопытный, прямой, откровенный, инициативный, решительный, нетерпеливый, строптивый

Особенности: Быстрая реакция, максимальное стремление к власти, осторожность, избирательность, актуальные временные рамки, прямые действия, склонность отвергать бездействие

Краткий обзор: Красные мгновенно принимают решения и с удовольствием берут на себя командование, когда это необходимо С красными случаются явления и происходят события. Но когда они становятся слишком авторитарными и властными, то все кажется безнадежным. Они могут оскорблять и ранить людей.

Базовые принципы поведения:

соблюдают дистанцию по отношению к другим;
у них крепкое рукопожатие;
охотно наклоняются вперед;
используют прямой визуальный контакт;
используют жесты доминирования.
Кстати, голос – загадочный феномен у красных. Независимо от того, что они чувствуют, их голос будет звучать убедительно.

Красные слушают только тогда, когда они могут что-то выиграть.

Обычнолюди высказывают свое мнение о красных, когда их нет поблизости, потому что опасаются их взрывного темперамента. А ведь вы слышали, как они утверждали, что хотели бы услышать правду. “Скажите откровенно, что вы думаете”, – твердили они нам круглый год. Но если мы откровенно выскажем все, что думаем, то можем оказаться втянутыми в бурную дискуссию. Теперь вы будете сообщать красным только позитивные новости. Мало кто из нас рискнет выложить все как есть. На это потребуется слишком много энергетических затрат.

Те, кто наделены потребностью контролировать, часто чувствуют себя из рук вон плохо, когда им приходится адаптироваться к группе или к ситуации, и они разрабатывают разные стратегии, чтобы избежать этого. Стандартный минус – никогда не умолкать и обрывать других, чтобы высказать свое собственное мнение и таким образом сохранить контроль над беседой. Для красных очень важно – сохранять контроль над людьми и их намерениями в определенных ситуациях.

Давайте будем честными – именно красные в основном окружены идиотами.

У красных слово не расходится с делом. Все должно быть сделано без промедления. Иначе они буквально слетают с катушек.

Красных интересует только настоящее время. Все, что происходит, происходит здесь и сейчас.

Все важные решения он, конечно же, будет принимать сам, но иногда ему категорически не хочется иметь дела с людьми, которые сомневаются.

Красные терпеть не любят углубляться в детали.

Красному нужен кто-то, кто заставит его остановиться и понять, что все остальные не справляются с ситуацией так же быстро, как он.

Красные часто рискуют, но именно потому, что не вникают в детали.

Красные по-разному инициируют и поддерживают отношения, но все происходит на их условиях, даже в частной жизни.

Сообщать новости, которые никому не хотелось бы услышать, легче всех получается, вероятно, у красного.

Красные категорически не выносят, если их лишают возможности реализовать свою волю.

Красные не могут долго злиться. Они выплёскивают из себя то, что им надо выплеснуть, и шагают дальше. Суть заключается в том, что наполняется рюмка так же быстро как и опустошается. Красный может взорваться когда угодно.

Как критиковать

Подготовьтесь как следует и не пытайтесь посылать красному сигналы отрицательной обратной связи, если вы, например, не в форме. Необходима уверенность в себе. Имейте ввиду, что красный попытается вам все припомнить.

Факторы стресса

Отнимите у него власть.

Никаких результатов.

Прочь любые вызовы.

Тратьте время и ресурсы впустую.

Проследите, чтобы все было рутинно.

Совершайте как можно больше глупых ошибок.

Не позволяйте им контролировать других.

Регулярно напоминайте, чтобы они успокоились и говорили потише.

Так как нередко красного окружают одни идиоты, то ему не составит труда назначить козла отпущения.

Велите ему взять себя в руки. Предложите ему заняться физической активностью, чтобы справиться со стрессом.

Адаптация к поведению красных

Если вы хотите адаптировать к скорости красных – прибавьте темп! Увеличьте скорость.

Если вы хотите овладеть внимание красных без остатка, то придерживайтесь только фактов. Подходите сразу к итогам – ведь именно этого они и ждут.

Придерживайтесь сути. Прежде чем встречаться с красным, нужно как следует подготовиться.

Излагайте четко, не бойтесь. Никогда не давайте повод заподозрить себя в слабости.

Если красный будет командовать вами, то вы, с его точки зрения, потеряете невероятно ценный актив – уважение. Когда красный поймет, что вы просто так не сдаетесь, он мгновенно изменит свой курс.

Почаще проявляйте инициативу. Предлагайте красному то, о чем он даже не просил. Регулярно отчитывайтесь. Готовьтесь, как обычно к бою, и он оценит ваши усилия. Но не ожидайте от него благодарностей и похвал.

Внушите ему, что он не сможет справиться со всеми задачами один. Привете примеры.

Немедленно реагируете на любые бестактности, оскорбления и прочие выходки. Требуйте взрослого и адекватного поведения.

ЖЕЛТЫЙ

Вдохновляющий.

Характеристики: Направленный вовне, убедительный, вербальный, открытый, позитивный, эмпиричный, оптимистичный, креативный, спонтанный, чувствительный, вдохновляющий, требующий внимания, чувствительный.

Особенности: Быстрая реакция, максимальные усилия, минимальный интерес к рутине, временные рамки будущего, импульсивность действий, склонность отказываться от изоляции.

Краткий обзор: Желтые могут быть забавными, легкомысленными и беззаботными. Они могут поднять настроение своим спутникам в любое время и в любом месте. Но если предоставить им неограниченное пространство, то они поглотят весь кислород, не позволят никому вклиниться в беседу и будут повествовать истории, все более и более далекие от реальности.

Базовые принципы поведения:

охотно общаются с окружающими;
они веселы и игривы;
с визуальной точки зрения дружественны;
используют выразительные жесты;
часов приближаются к вам.
Их манера говорить очень мелодична. Какой бы ни была эмоция, охватившая жёлтых в данный момент, их выдает голос.

Желтые используют такой способ убеждения, что переманивают нас на свою сторону. Они часто изображают все визуально и поэтому воздействуют на многие чувства, а не только на слух. А это, в свою очередь, оказывает позитивное влияние на телесный статус.

Желтые они хотят слушать – они хотят говорить.

Желтые с трудом справляются с выполнением таких повседневных тривиальных задач, как администрирование и мониторинг.

Желтым не интересно как функционируют вещи. Они просто хотят, чтобы они работали.

Желтый очень хорошо понимает, что многие считаются с фактами и что это важно. Просто он не интересуется фактами.

Большинство желтых считают, что они и сами могут все сформулировать и прокомментировать, причем намного лучше других.

Желтым очень сложно спланировать временные затраты. Им кажется, что время – субстанция бесконечная, и никто никуда не спешит.

Они, конечно, думают о других, но все-таки о себе они думают больше всего.

Желтые очень тяжело переносят критику. Им решительно не нравится, когда их недостатки становятся достоянием гласности. Только представьте себе, что есть люди, которым не нравится все, что делают и говорят желтые!

Желтый страдает от того, что поссорился с кем-то из близких: с коллегой, с членом семьи, с соседом и т.п.

Как критиковать

Когда речь идет об изменениях, желтый, несомненно, настроены положительно, но только если идея изменить что-либо принадлежит им самим. Они никого не слушают и предпочитают только те перемены, которые сами инициировали.

Дайте понять, что вы критикуете не личность, а поведение.

Даже если критика в их адрес вызывает у них тошноту и головокружение, будьте уверены, скоро они ее забудут. Желтые вытесняют из своего ментального обихода все проблемы и сложности.

Запаситесь терпением и выносливостью – и в конце концов вам повезет.

Желтый, которому пришлось выслушать отрицательную оценку своих действий в присутствии других, почувствует себя просто повременным. Достаточно одного раза, чтобы он больше никогда не контактировал с вами.

Факторы стресса

Сделайте вид, что они невидимки.

Декламируйте, что вы крайней скептически ко всему относитесь.

Сделайте работу как можно более формальной и схематичной.

Тщательно изолируйте их от остальной группы.

Объясните, что шутить и смеяться на работе – несерьезно.

Заставьте их все обдумывать заранее.

Сделайте ставку на публичное унижение.

Он не сможет удержаться от того, чтобы продемонстрировать и выпятить свое эго, ведь ему надо компенсировать свое неважное самочувствие.

Позвольте ему устроить праздник. Но не затягивайте с этим.

Адаптация к поведению желтых

Приложите все усилия, чтобы создать для желтых теплую и дружескую атмосферу.

Желтому не хватает терпения, ему не хочется иметь дело с вещами, которые не функционируют.

Позвольте желтым посвятить себя самым новым и самым последним веяниями. Если хотите продать что-то желтому, используете такие фразы, как прототип, новая разработка, никогда ранее не использовался.

Вам обязательно придется продемонстрировать, что вы такой же открытой и откровенный, как и желтый. Покажите, что вы доступны для общения.

Желтые очень и очень восприимчивы к лести.

Заставьте желтого отвечать на ваши вопросы как можно конкретнее.

Все время согласуйте время с желтыми.

Следует им внушить, что они не одни – в проекте кроме них ест и другие люди.

Вам следует быть дипломатичным. Терпеливо и ненавязчиво объясните ценность и важность работы.

ЗЕЛЕНЫЙ

Стабильный.

Характеристики: Терпеливый, надежный, внимательный, сдержанный, обходительны, устойчивый, умеющий слушать, дружелюбный, осторожный, готовый помочь, исполнительный, услужливый, лояльный, тактичный, чуткий.

Особенности: Спокойная реакция, максимальные усилия по налаживанию отношений, минимальный интерес к изменениям, актуальные временные рамки, поддерживающие действия, склонность избегать конфликтов.

Краткий обзор: Зеленые дружелюбны и очень общительны, они обаятельны и услужливы. К сожалению, они могут быть слишком бесформенными и расплывчатыми. Они никогда не занимают никакую позицию в конце концов становятся ненадежными спутниками и партнерами. Вы не знаете на чьей они стороне. Нерешительность гасит энергию окружающей среды.

Базовые принципы поведения:

спонтанны и могут приблизиться к вам на опасно близкое расстояние;
действуют методично;
охотно откидываются назад;
используют очень дружественные визуальные контакты;
предпочитают сдержанные и не слишком откровенные жесты.
Голос у зеленых всегда мягкий и излучает тепло. Они не спешат – сказать все и сразу, как, например, желтые.

Угодить кому-нибудь – мотив для зеленых. Это происходит естественно и не требует никаких усилий.

Зеленые это те, кто действительно слушают, что вы на самом деле говорите.

Зеленые всегда ожидают худшего и, следовательно, стремятся быть тише воды ниже травы.

Чем более дерзкими становятся планы, тем меньше участвуют зеленые. Они хотят тишины и покоя. Избегают ссор и скандалов.

“Представьте себе, мы сидим за обеденным столом и созерцаем… отрубленную голову лося. С рогами, мухами и всем прочим. Все видят, что на столе лежит голова лося, но делают вид, что их это не касается. Люди видят рога и передают друг другу еду, притворяясь, что все это в порядке вещей. Но может быть, все-таки кто-нибудь признаете в том, что на обеденном столе лежит голова лося? Нет, все будут это отрицать. Хотя в конце концов кто-то из присутствующих предлагает: давайте что-нибудь предпримем! Именно этого человека и объявят нарушителем спокойствия, скандалистом и склочником, потому что теперь всем придется иметь дело с этой чертовой отрезанной головой лося.”

Зеленые, чтобы выпустить пар, обязательно будут шушукаться за спиной. В небольших группах из двух или трех человек они охотно вербализируют свое недовольство.

Если зеленый считает вас другом, то встреча будет очень интимной, если вы понимаете, что я имею в виду. Если же он считает, что вы не так хорошо знакомы, то будет вести себя очень скованно.

Зеленые приходят домой в пятницу вечером, изнемогая от того, что посвятили всю неделю тому, чтобы сделать на работе как можно меньше.

Зеленый дорожит отношениями и не любит ранить других.

Зеленые не выпускают пар, они контролируют свои чувства, чтобы не затеять ссору и не высовываться. Но они чувствуют и переживают все так же остро, как и другие.

Это может стать главной причиной болезненного психоэмоционального выгорания зеленых. Ои так долго накапливают в себе беспокойство, тревогу и негативные эмоции, что в конце концов заболевают. Мы можем задать вопросы, приглашать к разговору и создавать вокруг зеленого оптимальную окружающую среду, чтобы ему было комфортно высказываться.

Если у зеленого нет личного пространства, если ему некуда спрятаться от мира – для него это стресс.

Если в семье заболевает ребенок, зеленый становится пассивным и прекращает вообще что-либо делать, потому что боится совершить ошибку. В сложившейся ситуации он обвиняет себя и может окончательно замкнуться.

Как критиковать

Вы должны всем своим поведением продемонстрировать, что не хотели вонзить нож ему в спину. Зеленый доверяет только вашим поступкам, а не тому, что вы ему говорите.

Убедитесь, что вы достигли полного взаимопонимания насчет темы разговора. Зеленый может вполне решить, что вы на самом деле говорите о чем-то другом.

Факторы стресса

Лишите их уверенности.

Оставляйте недоработки.

Держите их в подвешенном состоянии.

Молниеносные изменения и резкие немотивированные броски.

Будь любезен и переделай все!

Заставьте их шагнуть на сцену.

Некоторые зеленые могут дойти даже до полного бесчувствия. Они становятся холодными и отвергают даже тех, к кому неравнодушны.

Позвольте им ничего не делать.

Адаптация к поведению зеленых

Зеленые беспокоятся обо всем, что может случиться. Им не нравится малейшая неопределенность, и они решают эту проблему таким образом – натягивают одеяло на голову.

Помогите вашему зеленому другу преодолеть свой страх перед неизвестным. Нужно смириться с тем, что он, так же, как и другие, или даже больше других, чего-то боится.

Зеленые чувствуют себя лучше, если им не обязательно быть активными. Мы должны понимать, что для зеленых настоящий стресс – постоянно находится в активном состоянии, куда-то двигаться.

Мы должны им сказать, что будет дальше.

Все, что чревато потенциальным конфликтом, очень негативно воспринимается всеми зелеными. Они замыкаются и впадают в ступор и пассивность.

Если вы намерены адресовать в адрес зеленого критические высказывания, то прежде убедитесь, что вы остались с ним наедине.

Зеленые просто остаются на месте и ожидают помощи.

Обращайся к группе зеленых с просьбой помочь бесполезно, они не сдвинутся с места, если вы их не заставите.

СИНИЙ

Аналитический склад ума.

Характеристики: Исследователь, осторожный, педантичный, точный, аккуратный, скрупулёзный, логически мыслящий, традиционалистский, дистанцированный, объективный, перфекционист, методичный, внимательный к деталям, следует правилам, структурированный.

Особенности: Замедленные реакции, максимально организованный, не заинтересованный в отношениях, исторические временные рамки, осторожность, осмотрительность, склонность отказываться от вмешательства.

Краткий обзор: Синие – аналитики, они спокойны, уравновешенны и просчитывают каждый свой шаг. Их хладнокровие, несомненно, является завидным свойством – для тех, кто не может сдерживать свои эмоции. Но их критический настрой легко трансформируется в подозрительность и недоверие к окружающим. Тогда все становится негативным и мрачным.

Базовые принципы поведения:

предпочитают соблюдать дистанцию;
используют закрытые жесты и позы;
используют прямые и визуальные контакты;
говорят и при этом не жестикулируют.
Голос у синего умеренный, приглушенный и подавленный.

Синие будут утверждать, что уж если нужно выполнить задачу, то следует сделать это как положено. Если невозможно выполнить задачу на должном уровне, то не стоит браться за нее вообще.

Синему нужно все доказывать. Если он почувствует, что вы являетесь авторитетом в какой-то области, он начнет к вам прислушиваться.

Синий изучит весь материал, он проанализирует все, вплоть до каждой детали, и будет готов обсуждать все что угодно в рамках обозначенной темы. У него есть альтернативный план и даже резервный план.

Если лан выглядит нереалистичным с точки зрения синих, они не поверят в его осуществление.

С точки зрения синих, качество – это максимум, это совершенство.

Синий по характеру не склонен к активным действиям, поэтому он будет ворчать и высказывать недовольство в связи с положением дел, вместо того, чтобы что-то предпринять. Справиться с ворчанием можно, задавая встречные вопросы. Спросите, как можно улучшить ситуацию. Ему нужен прямой вопрос.

Ошибки совершают придурки и дурехи. Синие не совершают ошибок.

Если вам не хватает логики, синему становится не по себе. Он отойдет в сторону, потому что пришел к выводу, что вы чересчур эмоциональны и используете вот мозги не так, как синий – свои.

Как критиковать

Убедитесь, что вы знаете, о чем собираетесь говорить. Помните: синий точно знает, что он сделали, и помнит все в деталях лучше вас. Приводите конкретные примеры, желательно в письменной форме. Запишите все, проверьте дважды или трижды.

Синий насквозь видит, что за вашими гламурными интродукциями последует критика. Так что придерживайтесь сути дела.

Помните, что синий в ответ может разразиться потоком встречной критики. Критиковать других вполне органично для синего.

Факторы стресса

Ты сам не знаешь, что болтаешь.

Мы, руководство, приняли спонтанное решение.

Вообще-то это выглядит неудивительно, но мы все же будем делать именно так.

Глядите, явилась целая куча родственников – и без приглашения!

А теперь просто воспользуемся шансом.

Синего охватывает волна пессимизма. Он становится апатичным, его ничего не интересует.

Ему нужно изолироваться. Синему необходимо проанализировать ситуацию и понять что к чему, так что дайте ему время и пространство, и он справится.

Адаптация к поведению синих

Убедитесь в том, что и вы сможете продемонстрировать свою информированность и подготовленность.

Если мы обсуждаем рабочие отношения, то придерживайтесь именно этой темы. Синего не интересуют ваши личные предпочтения или то, что вы думаете о его выборе автомобиля, дома, вида спорта и т.п.

Отложите свои фантазии. Придерживайтесь фактов и будьте прямолинейны.

Ему всегда будет интересно узнать как можно больше о том или ином предмете.

Предупредите его, что не следует высказываться критически.

Объясните ему, что существуют какие-то пределы, когда речь идет о деталях. Что нам не нужно знать досконально, до десятичных дробей, на сколько процентов подорожает аренда.

Убедитесь, что синий придерживается плана, иными словами, что он все делает ка надо и в оговоренные сроки.

Объясните, что в любом случае будет достигнуто почти хорошее качество – хотя и возможно, что только на 95,3 процента. Но все равно он сможет извлечь для себя ценные уроки.

Напоминайте ему, что пора принять решение.

Общее про типы

С точки зрения статистики в один цвет “окрашены” всего около пяти процентов людей. Около 80% двухцветные, остальные – трехцветные.

На полу обнаруживается масляное пятно. Красный будет винить в этом всех, кто оказался рядом, а затем распорядится вытереть пятно. Желтый заметит пятно и забудет о нем, а зачем через два дня поскользнется на нем и очень увидится. Зеленый тоже увидит пятно и воспримет это событие как личное оскорбление. Но ничего не произойдет. Синий обязательно задастся вопросом: откуда возникло это понятно и так далее до мельчайших подробностей.

Суть конфликтного мышления заключается в том, что человек обращает внимание на любую мелочь, на любое несоответствие. Для красных и желтых это вполне органично.

Зеленый, если он не уверен, откидывается назад. Красный, если он в чем-то не уверен, наклоняется вперед. таким образом он справляется с неуверенностью, пытаясь доминировать в беседе.

В то время, как зеленым хочется куда-нибудь спрятаться, синие стоят невозмутимые, с застывшими лицами и пытаются при этом расшевелить аудиторию.

Если красные спрашивают “что?”, то желтые спрашивают “кто?”. Если синие спрашивают “почему?”, то зеленые спрашивают “как?”.

В том, чтобы объединить в команде красного и зеленого, есть своя логика. Красный любит отдавать распоряжения, а зеленый философским спокойствием подчиняется.

Трехцветных людей “читать” труднее. Если кого-то очень трудно разгадать, это означает, что в нем – три цвета.

Давление извне может оказаться стрессообразующим фактором для зеленого и синего. но не для красного. Наоборот, на красного надо оказывать давление, чтобы он не чувствовал себя обделенным.

Остальное

Если у вас прямая спина и вид победителя, то это намек окружающим – вы посылаете сигналы доминирования, вы добиваетесь уважения со стороны окружающих.

Блуждающий взгляд предполагает, что нам больше всего хотелось бы находиться не здесь, а где-нибудь еще, в другом месте.

Безошибочный способ угадать, кто перед вами – лжец, если он кладет ладонь на грудь – правую руку прямо над сердцем – и возмущенно вздыхает, если его обвиняют во лжи. Этот жест призван подтвердить его честные намерения, но только еще больше настораживает окружающих, потому что кажется натянутым и излишним. Здесь безусловно зарыта собака. Или даже две собаки.

Нужно учитывать, что алкоголь меняет людей, но меняет самым непредсказуемым образом.

Наше естественное состояние – демонстрировать наше базовое поведение. А “неестественное” поведение требует постоянной адаптации.

Вывод

Свести в единую группу людей с разными психологическими профилями – единственный способ добиться стабильной динамики.

Omgivenavidioter.se

Teamcommunication.se

Goodreads

Не могу остановиться дальше вникать в тему найма и HR. После прочтения хорошей книги по проведению интервью, решил прочитать еще одну от того же автора. Но на этот раз не очень зашло. Вероятно потому что описывается схема достаточно жесткого деления людей на типы, а мне такой подход не по душе. У меня есть стойкое мнение, что люди начинают делить людей на группы и типы для упрощения. А тут не может быть все просто, люди ведут себя по-разному, пускай даже очень часто можно заметить абсолютно одинаковые реакции и шаблонные поведения. Есть выраженные характеристики поведения, которые совпадают и на которые можно ориентироваться, но когда начинают сознательно делить на определенные группы, это очень легко превращается в крайности, которым безоговорочно придерживаются. Сверхобобщение, деление на черное или белое и прочие логические ошибки, потому что так становится сразу проще. Вот у нас есть чувак, он интроверт, а значит не сможет делать то-то, будет вести себя так-то и никак и иначе – ну, тут все понятно!
Но так или иначе полезные мысли тут есть, даже можно составить очередной список вопросов кандидатам.

Для драйвера характерная установка “Если могу я, могут и все!”. Что с этим делать? Подобному руководителю следует соизмерять амбиции и возможности своих подчиненных со своими собственными. Хорошо действует установка “Именно потому, что ты сильнее, ты и стал руководителем! Если остальные будут такими же, как ты, они захотят на твое место!”

Тимбилдеру сложно критиковать сотрудников. Решение – убедить его в том, что правильно выстоянная критическая обратная связь полезна сотрудникам, т.к. позволяет им развиваться.

Вопросы для определения типажа сотрудника.

Процесс/Результат

• Опишите свою работу за последний [период]
• Что самое главное в работе [профессия]?
• Как оценивается эффективность [профессия]?
• Что определяет успешность [профессия]?
• Опишите основные действия успешного [профессия]?
• Выделите наиболее важные слагаемые успеха той или иной работы?
• Перед вами стоит новая рабочая задача. Какой вопрос будет для вас более важен: как ее выполнять или зачем?
• Вы преуспели в жизни. Опишите это состояние
  Индикаторы процесса:
• Глаголы несовершенного вида (делал, говорил, писал)
• Существительные, обозначающие процессы (общение, переговоры, анализ)
• Описание “как” (каким образом)
  Индикаторы результата:
• Глаголы совершенного вида (сделал, сказал, написал)
• Существительные, обозначающие результаты (сделка, результат, бонусы)
• Описание “зачем”(для того, чтобы)

Содержание/Окружение

• Опишите, чем вы занимались на последнем месте работы
• Почему вы выбрали такую профессию?
• Как вы выбирали последнее место работы?
• С какими сложными ситуациями вы сталкивались?
• Приведите пример наиболее интересных рабочих задач
• Расскажите о своем достижении, которым вы больше всего гордитесь / о котором приятно вспомнить
• Приведите пример критериев успех в работе, которые вы учитывали/учитываете
• Что самое главное для успешного учителя/преподавателя?
  Индикаторы содержания:
• Упоминание содержательных объектов без упоминания людей (отчеты, сделка, анализ)
• Значимые факторы выбора/ принятия решений /критерии успеха не связаны с людьми (план, методики анализа)
  Индикаторы окружения:
• Упоминание людей (клиенты, коллеги) или ситуаций, связанных со взаимодействием с людьми (переговоры, консультирование)
• Значимые факторы выбора / принятия решений / критерии успеха связаны с людьми (тип клиентов, коллеги, взаимодействие с другими)

Внешняя референция/Внутренняя референция

• Назовите ваши сильные стороны как специалиста? Почему вы так считаете?
• Хороший ли вы специалист? Почему так думаете?
• Как вы оцениваете свою работу? Почему?
• Хороший ли вы коллега? Почему?
• Хороший ли вы руководитель? Почему?
• Хороший ли вы организатор? Почему?
• Хорошо ли вы справляетесь с [задача]? Почему?
  Индикаторы внешней референции:
• Ссылка на внешнюю оценку (меня хвалили, наградили, стал лучшим, не было претензий), в том числе и формальную, официальную (сертифицирован, прошел аттестацию)
• Ссылка на объективный результат (хорошо продаю, тк каждая вторая встреча заканчивается сделкой)
  Индикаторы внутренней референции:
• Слова-ссылки на собственное мнение (считаю, знаю, вижу, мне кажется)
• Ссылка на субъективный результат (я хорошо продаю, тк каждая вторая встреча заканчивается сделкой)
• Модель “сам доволен / не доволен” (мне хватает моего опыт, я уверенно себя чувствую в этом, я профессионал)

“А какая у вас система мотивации?” – “Очень простая – либо ты у нас работаешь, либо нет!”. Людям в этой ситуации некуда деваться. Кроме того, такой тип корпоративной культуры может быть очень эффективен там, где задействованы исполнители с низким уровнем интеллекта, зрелости, ответственности, которые выполняют простые задачи: неквалифицированные рабочие, складкой персонал и т.п. Любое послание или индивидуальный подход создают вихрь манипуляций по отношению к руководителю.

При преобладании внутренней референции мы ссылаемся на личный опыт человека, на логику, на его выгоды, при внешней – на то, что принято, престижно, традиционно, одобряемо всеми.

Продажа задачи. “Есть определенный проект. Как ты считаешь, какие там есть плюсы или минусы?” Это позволяет понять, в зоне мотивации или демотивации находится эта задача. “Как ты считаешь какой план лучше сработает: А или Б?”

Наращивание внутренней референции. Никогда не давать обратную связь сразу, сначала спрашивать: “Скажи, а ты сам собой доволен? Как ты оцениваешь свою работу? Что тебе удалось лучше всего? Что удалось в меньшей степени?” Не говорим сотруднику что и как нужно делать, а формулируем только желаемый результат. Осознанно помещаем сотрудника вне зоны комфорта, когда у него нет возможности спросить, получить инструкцию и т.п.

Также в книге есть подробная табличка с кучей вопросов для оценки по методу 360. Прям ее перепечатывать я не стану, конечно, но как инструмент для тех, кто это использует, будет очень удобно.

Goodreads

Читая эту книгу, создается впечатление, что теорией игр можно объяснить все, использовать везде, в любых сферах и спорах. Но в жизни почему-то мало кто вообще об этом думает. Видимо, не все так просто.
Большинство при упоминании теории игр вспомнит только заезженную везде дилемму заключенных и на этом наши полномочия все. Я обладал таким же багажом знаний до прочтения, хотя в институте у меня была и статистика, и теория вероятности, а там похожие темы рассматривались.
В этой книге авторы охватывают очень много интересных примеров из жизни, которые решают этой теорией. Я вынес несколько правил и принципов для себя, которые можно использовать в повседневных задачах, а также приметил самые актуальные примеры. Книга сама по себе не маленькая, в основном за счет того, что в ней очень много описаний разных ситуаций. Почти все темы подробно раскладываются по полочкам, то есть точно нельзя сказать, что это какая-то специализированная литература. Как раз для таких тупых обывателей как я.
Тут и про то, почему бюрократические системы бывают такие долгие, максимально неудобные и отнимающие кучу времени; про то почему мы печатаем именно на QWERTY клавиатурах; почему необязательно следить за всеми соблюдениями правил ПДД; про различные виды аукционов (некоторые вообще кажутся безумными идеями); про проблемы привычного голосования с ограниченным выбором кандидатов; про линейные и нелинейные системы поощрений и так далее. Все это достаточно интересно.

Статистические данные говорят об отсутствии у игроков способности делать длинные серии удачных бросков, однако они и не опровергают возможность того, что игры со “счастливой рукой” действительно могут так или иначе “подогреть” игру. Различие между серией удачных бросков и “счастливой рукой” возникает в силу взаимодействия между стратегией нападения и стратегией защиты. Предположим у Эндрю Тоуни действительно “счастливая рука”. Разумеется в таком случае игроки команды соперника начнут оттеснять его от мяча, что может снизить процент попаданий мяча в корзину.

Парусная регата дает возможность проанализировать интересный обратный вариант стратегии следования за лидером. Как правило, лидирующий парусник копирует стратегию корабля, идущего вслед за ним. Лидер копирует действия отстающего, даже если его стратегия явно неэффективна. Потому что если вы уже занимаете первое место, самый верный способ оставаться первым – имитировать действия тех, кто идет следом за вами. (Эта стратегия не работает, если в соревновании более двух участников)

Объем торгов фьючерсными контрактами на бирже говорит о том, что большинство людей, которые покупают и продают их, – это трейдеры, а не фермеры и производители. Для них эта сделка представляет собой игру с нулевой суммой. Когда участники сделки соглашаются заключить ее, каждый из них считает, что заработает деньги. Следовательно, один из участников сделки ошибается. Таков характер игры с нулевой суммой: выигрывает только одна сторона.

Стратегическое мышление подразумевает, что вы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы понять позицию и взаимодействие между другими участниками игры, в том числе позицию тех игроков, которые предпочитают молчать.

Общий принцип всех игр с последовательными ходами гласит, что каждый игрок должен проанализировать будущие ответные действия других игроков и эту информацию использовать для поиска своего оптимального хода в настоящем. Смотрите вперед и рассуждайте в обратном порядке.

В ситуации, когда решение принимает один человек, наличие большей свободы действий не принесет никакого вреда. Но в играх дополнительная свобода действий может навредить, поскольку способна повлиять на поведение других участников игры. Более того, связывание ваших же рук иногда идет на пользу.

Если вам приходится рисковать, в большинстве случаев лучше сделать это как можно скорее. Это очевидно для тех, кто играет в теннис: всем известно, что нужно рисковать на первой подаче, а вторую следует делать более осторожно. В таком случае, если первая попытка закончится неудачей, это не значит, что все потеряно.

У стратегии сотрудничества есть обратная сторона: стремление избежать предательства. Игрока можно заинтересовать в том, чтобы он выбрал стратегию сотрудничества вместо доминирующей стратегии предательства, пообещав ему достаточное вознаграждение. Кроме того, его можно удержать от применения стратегии предательства с помощью адекватного наказания.

Игра со взносами в общий фонд – это не только объект лабораторных экспериментов и теоретических взысканий; она разыгрывается в реальном мире в тех случаях социального взаимодействия, когда некое общее благо можно создать только благодаря добровольному вкладу членов группы, но доступ к нему нельзя запретить тем членам группы, которые не внесли свой вклад в общее дело. Такая ситуация складывается, например, в случаях борьбы с наводнениями или рационального использования природных ресурсов: дамбы или плотины невозможно построить так, чтобы паводковые воды затопляли поля только тех обитателей деревни, которые не принимали участия в строительстве сооружений. Что касается рационального использования газа и рыбных ресурсов, на практике просто невозможно в будущем не допускать к этим ресурсам тех, кто сверх меры потреблял их в прошлом. Именно это и создает дилемму в игре с участием нескольких игроков: каждый игрок испытывает соблазн уклониться от работы или не делать взнос в общий фонд, рассчитывая на получение выгоды от вклада других участников группы. Когда так рассуждают все игроки, результат совместных действий оказывается совсем небольшим или вообще отсутствует, что негативно сказывается на всей группе.

Люди действительно получают психологическую выгоду или удовольствие, наказывая нарушителей коллективных договоренностей.

Нельзя наказывать кого-то за обман, не установив сам факт обмана. Если обман обнаруживается быстро и безошибочно, наказание может быть незамедлительным и адекватным. Это позволяет снизить выигрыш от обмана и увеличить связанные с ним издержки, а значит, повышает вероятность успешного сотрудничества. Следует отметить, что, когда в одном сегменте рынка работают две-три компании одновременно, они должны установить не только сам факт обмана, но и кем совершен этот обман. В противном случае наказание носит не адресный, а расплывчатый характер и может развязать ценовую войну, которая повредит всем без исключения.

Равновесие Нэша. Результат игры, при котором каждый игрок предпринимает действия, оптимальные с точки зрения его субъективной оценки действия другого игрока, а действия всех игроков соответствуют такой субъективной оценке, можно смело назвать точкой покоя в размышлениях игроков или равновесием данной игры.

Если равновесие подразумевает выбор, очевидный до бесконечности в данном смысле, иными словами, если на нем сходятся ожидания игроков, мы называем это фокальной точкой.

Как найти равновесие Нэша?
Одну за другой исключите из рассмотрения все доминирующие стратегии и стратегии, которые ни при каких условиях не могут быть оптимальными ответными ходами. Исчерпав все простые способы поиска доминирующих или исключения доминируемых стратегий, приступайте к поиску той ячейки таблицы игры, в которой присутствует пара взаимно оптимальных ответных ходов, – это и есть равновесие Нэша для данной игры.

Для начала определите, есть ли у кого-либо из игроков доминирующая стратегия – иными словами, та, которая обеспечивает более выгодный исход игры по сравнению с другими стратегиями этого же игрока независимо от того, какой выбор он сделает. Затем, если у вас есть доминирующая стратегия, примените ее. Если нет, а у вашего соперника есть, исходите из предположения о том, что он ее использует, и выберите оптимальный ответ ход на эту стратегию.

Многие люди, опираясь на свой опыт, интуитивно считают, что в любой игре должен быть победитель и проигравший. Однако в огромном мире стратегических игр сравнительно редко встречаются игры, в которых наблюдается чистый конфликт. В мире экономики, где игроки сознательно идут на компромисс ради взаимной выгоды, возможен такой исход игры, когда выигрывают все. Пример ситуации, в которой все могут проиграть – дилемма заключенных.

Принципы выборочного тестирования на предмет употребления наркотиков аналогичны системе контроля за соблюдением правил парковки. Ежедневная проверка всех сотрудников на наркотики потребована бы слишком больших трат времени и денег. Выборочное тестирование позволяет обнаружить тех сотрудников, которые не способны работать без приема наркотиков, и отбивает у остальных желание употреблять наркотики в свободное от работы время. В этом случае вероятность обнаружения тоже достаточно низкое, но наказание очень строгое. Когда контроль за соблюдением правил носит выборочный характер, наказание должно быть тяжелое преступления. Ожидаемое (в статистическом смысле) наказание должно соответствовать преступлению с учетом вероятности быть пойманным.
Люди, которые стремятся обойти систему контроля за соблюдением правил, используют стратегию выборочного контроля с выгодой для себя. Например, система противовоздушной обороны должны быть способна уничтожить все без исключения атакующие ракеты. Для атакующей стороны самый эффективный с точки зрения затрат способ преодолеть систему противовоздушной обороны сводится к тому, чтобы окружить настоящую ракету группой фальшивых. До тех пор пока обороняющаяся сторона не распознает их совершенно точно, ей придется останавливать все атакующие ракеты – как реальные, так и фальшивые.

Борьба с лишним весом – это игра сегодняшнего “я” человека (которое мыслит в долгосрочной перспективе) против будущего “я”, которое мыслит в краткосрочной перспективе. Обещание сегодняшнего “я” представляет собой обязательство вести себя правильно. Но это обязательство должно быть непреложным: будущее “я” необходимо лишить возможности отказаться от него.

“Если существует система, которая дает деньги всем, кто об этом попросит, найдется много людей, которые будут просить денег.”
Частично эту проблему можно решить введением системы надзора. Для этого необходимо установить негласное наблюдение за работниками, которые подали заявление на выплату пособий без надлежащих на то оснований. Например, если замечено, что работник, который подал заявление о выплатите компенсации в связи с травмой спины, поднимает тяжести, его требования отклоняются.
Такая система надзора обходится слишком дорого, однако анализ стратегий обнаружения информации позволяет предложить методы, которые отличают тех, кто действительно получил травму на рабочем месте, от тех, кто претендует на компенсацию без должных оснований. Например, можно сделать так, чтобы работники, претендующие на выплаты пособий, вынуждены были потратить достаточно много времени на заполнение документов, просидеть целый день в приемной чиновника только для того, чтобы пять минут поговорить с ним, и так далее. Здоровым людям, которые могли бы работать все это время, пришлось бы отказаться от своего заработка, поэтому для них такой способ получения пособий оказался бы слишком затратным. С другой стороны, работники, которые действительно получили травм и утратили способность работать, могли бы потратить какое-то время на все эти формальности. Бюрократические проволочки и неудобства принято считать свидетельством неэффективности работы правительственных органов, но в некоторых случаях это можно использовать в качестве эффективной стратегии решения проблемы связанных с асимметричностью информации.

Принятие QWERTY, бензинового двигателя и легководного ядерного реактора – всего лишь три примера, которые иллюстрируют, как произошедшие в прошлом события влияют на выбор технологий в наши дни, хотя сами исторические причины к этому времени уже потерять свою значимость. Сцепление клавиш, эпидемия ящура и ограниченность пространства на подводных лодках – все это не имеет никакого отношения к выбору между конкурирующими технологиями. Теория игр позволяет сделать важный вывод о необходимости с самого начала осознавать возможность закрепления сложившейся ситуации: если одному из вариантов будет предоставлено достаточно большое исходное преимущество, даже самые лучшие альтернативы могут так и не получить возможности для дальнейшего развития.

Устанавливать допустимую скорость на таком высоком уровне, чтобы все с радостью соблюдали ее нет необходимости. Главное – создать критическую массу водителей, соблюдающих правила ограничения скорости. Следовательно, крайне строгое отслеживание соблюдение правил и взимание жестких штрафов за это на протяжении короткого периода может изменить поведение достаточного числа водителей, для того чтобы создать импульс для соблюдения правил всеми без исключения участниками дорожного движения. В более общем смысле все это позволяет предположить, что короткий, но интенсивный период принуждения к соблюдению правил может оказаться гораздо более эффективным, чем такие же действия, предпринятые с более умеренной интенсивностью на протяжении более длительного периода.

В аукционе Вики все заявки с предложением цены подаются в запечатанных конвертах. Для того чтобы определить победителя, эти конверты открывают, и побеждает тот участник аукциона, предложивший самую высокую цену. но вот в чем хитрость: победитель платит не ту максимальную цену, которую предложил он сам, а вторую цену.

Голландские аукционы отличаются от других тем, что торги на них проходят в обратном порядке. Вместо того чтобы начинать с низкой цены и постепенно ее повышать, в ходе голландского аукциона сначала объявляется самая высокая цена, а затем ставки снижаются. Представьте себе таймер, который начинает обратной отсчет с сотни, а затем отсчитывает 99,98 и так далее. Первый участник аукциона, который остановит таймер, выигрывает аукциона и платит ту сумму, на которой остановился таймер.

В целом вы должны исходить из предположения что ценность предмета торгов для других аукционеров распределена равномерно между его ценностью для и вас и 0. Так, если в торгах кроме вас принимает участие только один покупатель, ценность предмета торгов для него равно половине вашей ценности, если два покупателя – 20 и 40, если три – 15,30,45. Вам необходимо предлагать цену, эквивалентную максимальной ожидаемой ценности предмета торгов для ваших соперников.

Как оказалось более пятидесяти лет назад родилась весьма удачная идея фактически предотвратить любые потери из-за забастовок и локаутов, не меняя при этом относительную силу профсоюзов и работодателей на переговорах. Эта идея заключается в том, что вместо обычной забастовки проводится условная забастовка, во время которой работники продолжают выполнять свои обязанности в обычном режиме, а компания продолжает выпускать продукцию в обычном режиме. Вся хитрость в том, что во время условной забастовки ни одна из сторон не получается никаких денег.

Процедура, которую разработал Кондорсе, позволяет решить проблему голосования во время первичных или даже всеобщих выборов с участием трех или более кандидатов. Кондорсе предлагал определять победителя выборов посредством попарного сравнения кандидатов. При такой системе голосования президентские выборы 2000 года проходили бы так: Буш против Гора, Буш против Нейдера, Гор против Нейдера. Победителем выборов стал бы кандидат с наименьшим максимум голосов против него.
Представьте себе, что Гор победил бы Буша с соотношением голосов 51 против 49; Гор победил бы Вейдера с соотношением 80 против 20, а Буш победил бы Вейдера с соотношением 70 против 30 голосов. В таком случае максимальное число голосов против Гора было бы 49, а это меньше максимального числа голосов против Буша (51) или Вейдера (80). Гор стал бы победителем выборов по этой системе, поскольку он превзошел остальных кандидатов в противостоянии один на один.
Кто-то подумает, что все это очень интересно теоретически, но совершенное неприемлемо на практике. Разве можно предлагать людям голосовать в трех отдельных выбора? А если в первичных выборах принимают участие шесть кандидатов, людям придется голосовать 15 раз, чтобы сделать свой выбор во всех попарных выборах! К счастью, существует простой подход, позволяющий реализовать такую систему голосования на практике. Все, что нужно сделать избирателям, – ранжировать кандидатов в избирательном бюллетене по степени их предпочтительности для избирателя. На основании такого рейтинга компьютер определит итоги голосования по каждой паре кандидатов.

Некоторые журналисты, которые пишут о спорте, вправе считать того или иного кандидата вполне заслуживающим членства в Зале славы, но они не хотят напрасно тратить сивой голос, если он вряд ли наберет нужное число голосов. Такая же проблема возникает во время первичных выборов президента, а также любых выборов, где каждый голосующий имеет право отдать свой голос за ограниченное число кандидатов.

В рыночной экономике действует более естественный механизм стимулирования – стремление к получению прибыли. Однако и эта система работает недельно. Далеко не каждый рядовой сотрудник или менеджер компании в полной мере испытывает на себе влияние конкуренции, бушующей на рынке, поэтому топ-менеджерам приходится изобретать свою систему кнута и пряника, для того чтобы добиться от подчиненных необходимой эффективности труда.

Фиксированная оплата труда не решает вопрос стимулирования, а сдельная вопрос участия. Следовательно, система оплаты труда должна представить собой компромисс между этими двумя крайностями; в примере с вычиткой текста книги студентом это была бы фиксированная сумма плюс бонус за каждую ошибку, которую найдет студент. Такая схема бы обеспечила бы студенту гарантию общей суммы вознаграждения, достаточно привлекательной для того, чтобы он взялся за выполнение работы, а также серьезный стимул для того чтобы вычитывать текст очень внимательно.

Возможно, линейные системы и не обеспечивают дополнительных стимулов в нужные моменты, зато они гораздо более устойчивы к изменению обстоятельств и злоупотреблениям.

Goodreads